La gerencia estratégica como proceso racional de la empresa

 

La gerencia estratégica, que también se conoce como dirección estratégica o planificación estratégica, entre otras denominaciones (González et al., 2019), es un proceso lógico y secuencial que posibilita la selección de estrategias racionales (Garrido, 2006). La misma requiere del análisis integral de la organización, que permita la adopción de una visión amplia de la misma y de su relación con el entorno. Esta, exige a los directivos de la empresa asumir un modelo mental que facilite comprender las perspectivas internas y externas, así como el futuro factible que desean alcanzar. Dicha gestión es fundamental debido a que define el direccionamiento del negocio en el tiempo y posibilita la toma de decisión informada, basado en conocimiento (González et al., 2019). Todo ello se traduce en una posición racional para la gestión de negocio. Como consecuencia, se busca la maximización de los resultados con el uso inteligente de recursos escasos.

Con la gestión estratégica se trata de hacer lo correcto en el momento preciso. Contar con un marco estratégico seguramente no asegura el éxito de las empresas, la mayoría tiene el suyo, aunque sea en papel y no la ejecuten del todo. Sin embargo, lo que sí es seguro que carecer del mismo si posibilita un probable fracaso, sea este más temprano que tarde. La idea es valerse de una accionar superior, más inteligente y adaptada a la realidad interna y externa que envuelve a la organización. Los negocios se enfrentan a otros para ganar mercado, ser más rentables, sobrevivir y crecer. Entonces, al ser una competencia constante, una batalla que se desarrolla en un campo lleno de incertidumbre el diseño de planes estratégico es un requisito fundamental para tener posibilidades de tener éxito y lograr los objetivos que se plantean en el mediano y largo plazo. La creación de estrategia ayuda a pensar y a crear escenarios posibles que responden a determinados tipos de acciones. Es una forma de utilizar la inteligencia de la compañía. Por tanto, es un esfuerzo intelectual que vale la pena realizar.

Alguien comentó alguna vez que Séneca decía: “Ningún viento es favorable para quien no sabe a dónde va”. Ello es cierto, sin estrategia cualquier acción inmediata que tome la empresa la llevará a alguna parte, incluso a la quiebra. Justamente, la gestión estratégica lo que pretende es direccionar el andar de la organización a un destino previsible, a la cual ella desea llegar. Es un modo de gestionar la incertidumbre y minimizar los riesgos a un nivel aceptable. Esta es la manera de construir el camino a recorrer con el uso de herramientas inteligentes, que se fundamentan en el conocimiento, la previsión y la toma decisiones tempranas. Es ser proactivos y contar con la madurez y seriedad que implica asumir el futuro con responsabilidad, sabiendo que el mismo siempre llegará, aunque no se haga nada. Es mejor prepararse para ese acontecimiento. Todo directivo racional cree en las estrategias como forma de administrar cualquier negocio. Ello, a pesar, de que algunos asuman que es una pérdida de tiempo y que se puede gestionar sin previsiones que permitan la proactividad ante un mundo lleno de posibilidades e imprevistos.

El uso de la estrategia implica que la empresa cuente con una visión que señale a dónde quiere llegar. Señala esa realidad utópica que motiva al logro corporativo. Una misión que señale quién es y qué debe hacer para cumplir su visión. Incluye unos objetivos, un diseño de estrategias y sus acciones operativas. Así mismo, expone la implantación o ejecución, el seguimiento y control y todo lo demás que obliga a generar metas cuantificables e indicadores que permitan medir los resultados de gestión. Al final, si el proceso se lleva a cabo de forma correcta la visión estará cada vez más cerca.

De acuerdo con Julián Villalba (2002), la formulación de estrategia consta de al menos cuatro dimensiones:

Ámbito: lo representa el mercado, los clientes, el entorno como tal. Se requiere conocerlo en profundidad, de la forma más detallada posible. De aquí se conocen las oportunidades y las amenazas que posee la empresa y que le permite competir.

Sinergia: es la complementariedad que se puede establecer entre la estrategia y los componentes de la organización.

Ventaja competitiva: se refiere al conjunto de atributos con los cuales cuenta la empresa que la distingue o diferencia de sus competidores, que además es percibido como tal por los clientes. Es aquello en lo cual la organización es buena, mejor o superior. Además, es sostenible cuando esa ventaja es difícil de copiar o igualar. Esas ventajas pueden ser de costo o de valor. La primera se asocia a los menores costos, la otra a la percepción del producto o servicio por parte del cliente.

Recursos: es la disponibilidad financiera, de personal, tecnológica, entre otros. Esta resulta en parte de las fortalezas internas de la empresa. La carencia de algunas de ellas representa parte importante de las debilidades estratégicas.

Al mismo tiempo, según la publicación de Harvard Business Essentials (2005), en el proceso de gestión estratégica ocurren dos etapas bien diferenciadas. La primera, en la que se desarrolla el PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, con el que se busca la creación y diseño de las estrategias empresariales. En la otra, sucede la implantación de lo que se pensó con anterioridad. Es la fase de los hechos, de la ejecución, de la puesta en práctica. Instancia de la organización, de su gente, su cultura, motivación y aceptación.

En el proceso lógico de la estructuración de estrategia esta sucede en varias etapas. En principio se debe realizar una auditoría estratégica interna que permita constatar las fortalezas y debilidades de la organización. Se verifican recursos, procesos, personal, cultura, clima organizacional, estructura, liderazgo, cohesión, entre otros aspectos. En paralelo se debe efectuar una auditoría externa que permita encontrar oportunidades y detectar amenazas del entorno (David, 1988; Rampersad, 2004; Garrido, 2006; Wheelen y Hunger, 2007). Aquí es muy útil la aplicación de las herramientas de análisis que ofrece el modelo de las cinco fuerzas de Porter. De igual modo, se pretende comprender a la competencia, los clientes, los proveedores, los productos y/o servicios que compiten contra la que ofrecen las demás empresas. En esta instancia se puede utilizar la herramienta PESTEL para analizar los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales que pueden influir en la gestión estratégica de la organización. Con estas dos acciones se llega al análisis ambiental, que es el proceso de recolección de información que posibilita el conocimiento del medio ambiente externo.

Con el conocimiento de los factores internos y externos, es posible el uso de diversas herramientas de análisis que facilitan la comprensión de las variables que pueden afectar a la empresa y a sus potenciales estrategias. Una de esos recursos es la matriz FODA (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).

Con la información recopilada se realiza el diseño y formulación de estrategias en función a los objetivos de la organización. El diseño y formulación de estrategia se debe plasmar en algún tipo de documento que formalice el proceso y permita ser un medio de comunicación, que se requiere para su implantación y seguimiento. Dicho documento se conoce como PLAN DE NEGOCIOS. Este es un documento por medio del cual se establecen los lineamientos estratégicos de la gestión que debe realizar una empresa en un período dado. Es una herramienta que permite la racionalización en cuanto a las propuestas para el manejo eficiente de los recursos en todas sus dimensiones, además posibilita señalar las condiciones y las exigencias que el entorno presenta y cómo enfrentarlas de un modo tal que sea posible minimizar los riesgos que ello implica. Adicionalmente, es útil para guiar la creación y la factibilidad de nuevas unidades de negocios, debido a que analiza los elementos claves que pueden demostrar la posibilidad de supervivencia de dicha iniciativa empresarial.

La formulación de estrategias en función a la realidad de cada compañía siempre dependerá de las oportunidades que su entorno le ofrezca y de sus fortalezas. Sin embargo, las mismas se encontrarán influenciadas por las amenazas que existan en el mercado y limitadas por sus debilidades. Por tanto, la formulación de las estrategias será un trabajo creativo y activo, que dependerá de un profundo análisis de información y una adecuada toma de decisión gerencial. De ello lo relevante del pensamiento estratégico y de la auditoria estratégica. Es importante en esta instancia tener presente y entender los diferentes MODELOS ESTRATÉGICOS que existen y que se adecuan mejor a la entidad.

A todo esto, le sigue la implantación de las estrategias. Luego del diseño y estructuración de las estrategias corresponde su puesta en ejecución. Con ello se ponen en marcha las acciones pertinentes para lograr la visión y los objetivos, por medio del cumplimiento de la misión de la empresa. En tal sentido, se establecen acciones de corto plazo, conocidas generalmente como tácticas. Se diseñan los planes operativos que traducen en procedimiento, actividades y tareas el plan estratégico como tal. En dichos planes se detallan metas, indicadores de gestión o medidas de rendimientos, así como acciones específicas, con distintos niveles de responsabilidad. Se configuran programas y proyectos que coadyuvan al logro de los objetivos, por medio de la realización de estrategias. Todo esto se acompaña con presupuestos para estimar el uso de los recursos necesarios. A esta puesta en marcha lo transversaliza el control como función administrativa. Ello se exige para constatar que tan cerca se encuentra la gestión de lo que se planificó y qué medidas se deben tomar para corregir posibles desviaciones. En este escenario juega un papel relevante el control de gestión, así como el diseño de los controles internos que permita la disminución de los riesgos en general y operativos, en particular.

Siendo reiterativo, la implantación de las estrategias exige que las mismas sean monitoreadas de forma contante. Ello con el propósito de verificar y controlar que se cumple con el plan y que se sigue el rumbo deseado. De existir desviaciones se deben analizar las razones y corregir de ser el caso. Puede suceder, en ocasiones, que existan problemas en el diseño previo de las estrategias que su puesta en marcha demuestra en la práctica. Dicha situación exige reformular o replantear el proceso de gestión. Entonces, el sistema de control estratégico requiere de mecanismos de seguimiento constante que permita asegurar el cumplimiento de lo pautado en el plan y que coadyuve a logros de los objetivos y metas. Este es un medio que permita corregir y tomar decisiones oportunas.

Para la implantación exitosa de las estrategias se necesita que la organización cuente con un diseño que posibilite que esta se alinee con las acciones que se deben tomar para el logro de los objetivos. Por tanto, el diseño debe seguir las estrategias. El modelo específico de la estructura organizacional se debe enfocar en la naturaleza propia de las estrategias de la empresa. El manejo de la firma por funciones, divisiones, por responsabilidad geográfica, por productos, entre otras; debe supeditarse a los tipos de estrategias que se utilizan para el logro de los objetivos y metas. Algunos diseños responden mejor que otros. Ello es una decisión de la alta gerencia que es vital para el éxito de la implantación y que forma parte de la gestión estratégica que desarrollan los directivos. Aquí se impone su habilidad para contar con una visión de largo plazo y con un pensamiento estratégico que le posibilite el éxito en la escogencia de las mejores opciones para la estabilidad y supervivencia del negocio.

En toda esta dinámica la culturaorganizacional juega un papel crucial para el éxito de la gestión estratégica. Esta marca el modo de comportamiento de los miembros de la organización. En forma agregada se debe buscar alinear la cultura de la empresa con las estrategias y lo que se busca con ellas. Contar con valores, creencias, deseos compartidos, así como con una visión de negocios de aceptación general facilita en gran medida que los miembros de la organización se alineen con los intereses y objetivos de la corporación. Todos remando al mismo destino.

En resumen, la gestión estratégica va más allá de elaborar un plan por parte de la alta gerencia. Ello es una formalidad importante, pero que en muchos casos queda como un detalle bibliográfico que forma parte del acervo intelectual de la empresa. Es fundamental que esa intencionalidad, que se plasma en un documento, se implante y ejecute de un modo eficiente por el bien de la compañía. Esto último requiere del concurso de todos, de la gestión inteligente de los que toman decisiones y de la aceptación de los colaboradores. Es un trabajo diario que exige de una cultura y un clima organizacional propicio, que efectivamente se traduzca en trabajo en equipo, que motive e impulse el camino hacia el éxito. 

Referencias

David, F. (1988). La gerencia estratégica. 9na reimpresión. Legis Editores, S.A.

Garrido Buj, S. (2006). Dirección estratégica. 2da. Ed. McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U.

González, J., Salazar, F., Ortiz, R. y Verdugo, D. (2019). Gerencia estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones. Telos, vol. 21, núm. 1, ISSN: 1317-0570 2343-5763. Redalyc: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99357718032.

Harvard Business Essentials (2006). Estrategia. Diseñe y ponga en práctica la mejor estrategia para su empresa. Una guía para directivos ocupados. Enfoque y conceptos para avanzar. Barcelona, España: Ediciones Deusto

Rampersad, H. (2004). Cuadro de mando integral, personal y corporativo. Una revolución por resultado. McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U.

Villalba, J (2002). Menú Estratégico. El arte de la guerra competitiva. Caracas. Ediciones IESA.

Wheelen, T. y Hunger, J. (2007). Administración estratégica y política de negocios. Conceptos y casos. 10ma ed. México: Pearson Educación