Los tipos de decisiones en las organizaciones

Una de las necesidades más apremiante que debe ejecutar todos los directivos de empresa es la toma de decisiones. Decidir es elegir entre una o varias opciones que parecen factibles. Los gerentes deben tomar decisiones relevantes que tienen carácter estratégicos y otras de menor importancia asociadas a las rutinas operativas de la vida organizacional. Sin embargo, ambas categorías les exige tiempo, uso de recursos y manejo de información. En la mayoría de los casos, son esas decisiones las que marcan el rumbo de la organización y les asegura o no, su permanencia en el mercado. De allí la significancia de esta actividad fundamental en la vida de la entidad. Para tomar decisiones es necesaria la selección de por lo menos dos o más opciones. Todos los individuos, en su lugar de trabajo o fuera de ella, enfrentan decisiones en diferentes momentos y circunstancias. Como comenta Robbins (1987), las decisiones que se asumen siguen un proceso común, de tal modo que no hay diferencias en la toma de decisiones de tipo administrativo con otras clases de ellas.

En términos generales existen tres tipos de decisiones (Hellriegel et al, 2009): las de rutina, las de adaptación y las innovadoras y cada uno requiere de diferentes tipos de soluciones. Los problemas organizacionales pueden ser rutinarios, comunes y con una clara definición en su estructura, pero también existen los que son difusos, ambiguos, inusuales e incluso difíciles de comprender. Las decisiones de rutina se caracterizan por condiciones bien definidas y bajo nivel de incertidumbre. Esta por lo general se toma en condiciones de certidumbre y en razón de riesgos con una probabilidad objetiva. Aquí las reglas establecidas, los procedimientos de operaciones estándar o, cada vez más, el software cubre la forma de tomar diversas decisiones habituales. Hellriegel et al (2009) señala algunos ejemplos como las decisiones frecuentes para la colocación de pedidos en línea, la limpieza de edificios, el procesamiento de los pagos de nómina, el embalaje y el envío de los pedidos de los clientes y los arreglos para viajes, entre otros. Todo esto implica que se conocen con cierto detalle los aspectos esenciales de la situación problemática y se tiene soluciones cuya aplicación resultaron exitosas en el pasado. Estos autores advierten que “los administradores y los empleados deben tener cuidado de no caer en la tendencia a tomar decisiones de rutina cuando el problema de hecho requiere una decisión de adaptación o una innovadora” (p. 261). Esto es relevante en el sentido de que existir el peligro de la inercia o el poco esfuerzo para resolver problemas que en esencia pueden ser más complejos de lo que parecen. Esta situación es de evidente importancia en un entorno dinámico y cada vez más competitivo que reta a las organizaciones con dificultades de mayores impactos y riesgos.

Los eventos de adaptación muestran situaciones menos conocidas, aunque no totalmente nuevas, lo cual ofrece cierto nivel de incertidumbre y mayor grado de riesgos, pero que pueden ser manejados con la información disponible o la obtención de la misma es relativamente fácil. Las decisiones de adaptación también exponen el criterio de mejora continua, el cual se refiere a la filosofía de la organización que aborda el compromiso de mejorar los productos o servicios que presta a sus clientes. Puede resultar en un intento deliberado para el incremento de la calidad y excelencia en sus operaciones. En la mejora continua se asume una serie de decisiones organizacionales de adaptación que se toman con el transcurso del tiempo y que tiene resulta en una gran cantidad de mejoras incrementales año tras año. Todo este esfuerzo produce una institución con un nivel de competencia superior y alta posibilidad sobrevivir y prosperar en un entorno exigente, lleno de incertidumbre.

Por otra parte, cuando se habla de decisiones innovadoras se trata se escenario en los cuales el decisor se encuentra enfrente de un hecho nuevo, lleno de incertidumbre y con poca información o tal vez, en contraste, con mucha, pero cuya utilidad resulta difícil de determinar de inmediato. En este contexto puede ocurrir los momentos de mayor peligro para la organización. Como lo señala Hellriegel et al (2009) aquí suceden decisiones que se sustentan en el descubrimiento, la identificación y el diagnóstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de soluciones alternativas únicas o creativas. Con frecuencia las decisiones se toman en condiciones que van desde las que entrañan una probabilidad subjetiva de riesgos hasta aquellas que implican alto nivel de incertidumbre. En muchas oportunidades las decisiones innovadoras significan una evidente ruptura con el pasado, siendo poco común que se presente en secuencia lógica y ordenada. Estas decisiones con relativa frecuencia se fundan en información incompleta y que cambia con velocidad. Por tanto, para que los individuos tomen decisiones adecuadas deben tener especial atención en definir los problemas correctos y en reconocer que las primeras acciones afectan de modo ostensible las decisiones posteriores.

Es evidente que se espera que la toma de decisiones sea un acto que se sustenta en la mera racionalidad. Pocos podrían suponer algún indicio que haga pensar en acciones alejadas del uso pleno de la razón y la lógica que busque optimizar los resultados esperados. Sin embargo, eso no es del todo cierto, ni es un hecho infalible a la luz de la realidad de la gestión que sucede en las empresas. Para explicar esto se utilizan dos conceptos básicos (Robbins y Coulter, 2010; Hellriegel et al, 2009), el modelo de decisión racional y el modelo de racionalidad limitada. El primero, que también se le conoce como modelo económico de la toma de decisión (Hodge, Anthony y Gales, 2003), asume que los individuos cuando toman decisiones manejan información oportuna, sin sesgo, perfectamente disponible en el mercado y sin ningún costo, son totalmente racionales y busca a toda costa maximizar la utilidad en los resultados de sus decisiones. Para ello establecen un conjunto de fases que los individuos o equipos deben seguir para aumentar la posibilidad de que sus decisiones sean la mejor que se puede esperar. Una decisión racional debe buscar como resultado el logro de la meta con el menor uso de recursos y el máximo beneficio. Este modelo de forma general se fundamenta en los medios, en la mejor manera para lograr una o varias metas. Es en esta instancia en la cual se basan los típicos procesos de decisión conformados fases interactivas que explican el cómo se deben tomar las decisiones de mayor acierto. Vale decir que esta estrategia es de gran utilidad para atender problemas complejos, debido a que aquellos asuntos rutinarios por su propia naturaleza resultan con un riesgo limitado y alto nivel de certidumbre. Es decir, que por su habitual presencia permite al decisor contar con información, herramientas, opciones y criterios que facilitan o simplifican todo el proceso. Tal es la característica repetitivas que en muchos casos la soluciones que se pueden plantear se dejan por escrito en forma de normas y procedimientos (Hellriegel et al, 2009).

Por su parte, el modelo de toma de decisiones de racionalidad limitada señala que el decisor trata de asumir la mejor alternativa de solución posible, pero el éxito de esa acción se encuentra limitada por la capacidad que posee para recabar, procesar y entender la información que obtiene del medio. Es decir, que a pesar de todo su esfuerzo y buena intención siempre será víctima de un sesgo producto del manejo de la información que posea. Ello es así debido a que, siguiendo a Hodge et al (2003), quienes toman decisiones se enfrenta a la incertidumbre que se genera por porque no existe en la realidad información perfecta, su obtención tiene costos y consume tiempo que es un factor limitado. Con frecuencia los problemas se deben solucionar con rapidez o urgencia, lo cual implica la imposibilidad de recabar toda información necesaria. Adicionalmente, los decisores poseen limitaciones cognitiva, es decir no puede saberlo todo, lo cual afecta su capacidad de gestionar todas las variables implícita en un problema de forma eficiente. Aunado a este hecho, también pueden mostrar sesgos o preferencia por cierto tipo de información y pretender ciertas clases de soluciones. En fin, pueden ser variados los factores o condiciones que afecten la racionalidad de los individuos y haga que busquen alternativas satisfactoria, más que maximizadora de los resultados.

Como señala Robbins y Coulter (2010), “debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son ´lo suficientemente buenas´.” (p. 125). Es evidente que esta perspectiva teórica parece ser más realista y de mayor eficiencia para explicar la realidad en la cual se desenvuelven los individuos. En muchas oportunidades el tomador de decisiones asumirá como válido alguna solución que no implique la maximización de los resultados, debido a que por cierta limitante personal o del entorno deja de buscar y evaluar todas las alternativas posibles, por lo cual tampoco puede elegir la mejor opción disponible. No obstante, a pesar de ello se siente satisfecho con la decisión que tomó por ser suficientemente buena y lograr algún tipo de respuesta a la problemática planteada. Explican Canós, Pons, Valero y Maheut (2012) que al modelo de racionalidad limitada también se le conoce como “hombre administrativo” en el cual el decisor se conforma con lograr una solución satisfactoria, distinta al “hombre económico” que busca la maximización de los resultados.

De acuerdo con Robbins y Coulter (2010) también se pudiera señalar una tercera teoría que explica el proceso de toma de decisión, que en realidad funciona como un complemento a las dos anteriores. Ella es, según estos autores la “toma de decisiones intuitiva”. La misma se sustenta en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas con la que cuenta el decisor. En esta forma de tomar decisiones resulta fundamental la experiencia, en los valores o la ética, en el procesamiento mental subconsciente, en los aspectos cognitivos (que se relacionan con las habilidades, conocimientos y capacitación) y en las decisiones promovidas por las impresiones que se asocian a las sensaciones o emociones que acompañan al individuo (Robbins y Coulter, 2010).

Como se comentó en otro lugar la toma de decisiones pretenden ofrecer soluciones factibles a los distintos problemas que se les presentan a los individuos y a las organizaciones en las cuales se encuentran. En función al tipo de problema que se trate así será el modelo de toma de decisión que se utilice. Cuando se atienden problemas estructurados se habla de decisiones programadas (Robbins y Coulter, 2010; Dessler, 1979). En este caso las dificultades son en esencia sencillas, más bien rutinarias. Se considera que el problema se conoce con claridad y la información que se maneja es suficiente y bien definida. En esta circunstancia se trata de problemas estructurados que pueden manejarse con cierta facilidad. Son situaciones recurrentes, repetitivas o habituales de las cuales se tiene experiencia suficiente para resolver según programa previos preestablecidos. Aquí el decisor maneja decisiones programadas, que se caracterizan por ser comunes y mayormente reiterativo en su resultado. La estructuración del problema permite generar respuesta inmediata lo cual significa que es innecesario recorrer todas las fases del proceso de toma de decisión. Tal vez el meollo del asunto en este escenario es la correcta identificación del problema. Efectivamente, se debe analizar y tener la certeza que el mismo entra en esta categoría de solución. Sería peligroso en esta instancia suponer que una situación problemática se encuentra en esta categoría cuando ello sea incorrecto.

Menciona Dessler (1979) que las decisiones programadas operan con regularidad en ambientes estables, un tanto mecánico en su concepción administrativa y cuyas condiciones son previsibles. Son adecuadas para diseñar y aplicar modelos de previsión matemáticos como la investigación de operaciones, por ejemplo, con la cual se puede pronosticar posibles soluciones según determinadas circunstancias determinísticas.

Según Robbins y Coulter (2010), existen tres tipos de decisiones programadas: los procedimientos, las reglas y las políticas. Los primeros son una serie de etapas secuenciales que utiliza un decisor para responder a un problema estructurado. Las reglas son afirmaciones explícitas que le señalan a un individuo lo que puede o no hacer. Las mismas se utilizan con frecuencia debido a que son sencillas de seguir y garantizan consistencia. Por último, las políticas son pautas generales para tomar una decisión.

Los problemas no estructurados y decisiones no programadas (Robbins y Coulter, 2010; Dessler, 1979) surgen de la existencia de nuevas dificultades o eventos inusuales de los cuales existe poca información o la misma es ambigua o insuficiente en un momento dado. Cuando los problemas son no estructurados la toma de decisiones también es no programada y genera  soluciones únicas. Las decisiones no programadas son particulares y no recurrentes e involucran soluciones a la medida de las circunstancia. Como menciona Dessler (1979), con frecuencia estas tienen implicaciones de largo plazo y son fundamentales para el éxito de la organización. Aquí el tomador de decisiones construye su selección de solución en función de su juicio, intuición y creatividad, todas cualidades subjetivas.

En la mayor parte del tiempo los problemas estructurados que requieren de decisiones programadas se llevan a cabo en los niveles operativos de la organización. Se relacionan con las operaciones rutinarias que tienden a afectar poco la estabilidad de la empresa. Por supuesto, que esto no es una regla inmutable. Ahora bien, el otro tipo de dificultades poco estructuradas en las cuales se aplica decisiones no programadas ocurren con frecuencia en los niveles superiores de la entidad. Son asuntos de índole estratégico que tienen el potencial de colocar en peligro el negocio. Las decisiones programas se pueden delegar, sistematizar sus respuestas e incluso documentar su manera de atención y solución. Por el contrario, las no programadas requieren de trato directo, con un elevado nivel de dedicación.

 

Referencias bibliográficas

Canós Darós, L.; Pons Morera, C.; Valero Herrero, M. y Maheut, J. (2012). Toma de decisiones en la empresa: proceso y clasificación. http://hdl.handle.net/10251/16502

Dessler, G. (1979). Organización y Administración. Enfoque situacional. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2009). Administración. Un enfoque basado en competencias. 11va ed. México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

Hodge, B. J., Anthony, W. y Gales, L. (2003). Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. 6ta Ed. Madrid: Pearson Educación, S.A.

Robbins, S. y Coulter, M. (2010). Administración. 10ma ed. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Robbins, S. (1987). Administración teórica y práctica. Prentice-Hall Hispanoamerica S.A. Mexico.