El proceso administrativo pretende mediante su acción generar cambios, de un estado actual a otro deseado, el cual debe ser planificado. Esas previsiones que realizan los dirigentes de las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno lleno de incertidumbre, por lo que resulta fundamental realizar monitoreo constante de las condiciones internas y externas que pueden afectar el rumbo que se traza como destino. Ello puede permitir tener una posición proactiva, que haga posible responder ante desviaciones que pongan en riesgo el plan.
El seguimiento, la verificación y el monitoreo de las variables que pueden impactar a la organización, sean estas públicas o privadas, se realiza por medio de una de las funciones inherente a la gestión administrativa, que no es otra que el control. Amat (2003) menciona que “el control, ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realicen de la forma deseada” (p. 26). Por medio del mismo se puede tener en cuenta los contratiempos internos o externos que distancia lo estimado de lo real, con lo cual será posible tomar acciones oportunas para corregir fallas o deficiencias en el proceso de cambio o transformación que se desea ejecutar. Al respecto de los objetivos del control, Leonard (2000, p. 33), asegura que "los controles son en realidad una tarea de comprobación para estar seguros que todo se encuentra en orden."
En tal sentido, para que exista un proceso de control que propenda al éxito de la gestión administrativa de cualquier organización, esta debe contar con una acción previa que justifique ese control. Ella es la planificación que dibuja el rumbo de la organización. Al respecto Chiavenato (2008) señala que:
La esencia del control reside en la verificación de si la actividad controlada está alcanzando o no los resultados deseados. Cuando se habla de resultados deseados, se parte del principio de que estos resultados estaban previstos y requieren ser controlados. Entonces, el control presupone la existencia de objetivos y de planes, ya que no se puede controlar sin que haya planes que definan lo que debe hacerse. (p. 347)
El control funciona como una herramienta por medio de la cual las organizaciones obtienen información con respecto a los resultados de la gestión que se está desarrollando. La misma permite que en caso de existir desviaciones, fallas o problemas que pongan el riesgo el recorrido del camino trazado dentro del plan se puedan tomar las decisiones pertinentes para corregir el rumbo. En tal sentido, el control se muestra como un faro que indica la ruta de navegación adecuada, según criterios preestablecidos. Ello vincula al control con los objetivos.
Los objetivos representan los logros mensurables, factibles e impulsores que espera alcanzar una organización en un horizonte temporal dado. Ellos explican las estrategias de las organizaciones y estas indican a su vez el camino cómo deben hacerse las cosas para llegar al destino que se desea lograr. Los objetivos señalan la ruta, el futuro previsto. Sin embargo, como toda acción humana, ese camino no es lineal, ni está exento de riesgos. Pueden ocurrir hechos, eventos o circunstancias que dificulten, y en algunos casos, impidan hacer el recorrido según lo esperado. Antes esa posibilidad el control tanto externo como interno son medio de alerta que puede ofrecer la oportunidad a la organización de ejercer acciones proactivas que le permitan minimizar los riesgos a niveles tolerantes y hagan posible corregir con el propósito de acercarse a los objetivos previstos.
Las organizaciones se desenvuelven en ambientes cada vez más complejos y dinámicos, que le exige un mayor nivel de eficiencia y productividad en el manejo de sus recursos. La gestión de ellos requiere del diseño de planes cuya aplicación debe ser monitoreado con mayor frecuencia, aplicando criterios de control de mayor calidad. Se pretende que por medio del constante seguimiento y verificación del plan pueda corregirse a tiempo cualquier desviación a los escenarios previsto por la gerencia.
Surge el control como un intento de las organizaciones de hacer previsible la gestión, logrando con ello una garantía razonable de que los objetivos pueden ser alcanzados. Resulta entonces, que el control funciona como una herramienta de gestión que permite tener la perspectiva, o esperanza, de cierta certeza en el éxito de lo planificado. Perrow, citado por Bohórquez (2011), “concibe el control como uno de los mecanismos más eficaces para mantener la consistencia de la acción individual con las expectativas del equipo directivo” (p. 309).
Bohórquez (2011), critica esa creencia en cuanto al control como medio de consistencia y predecibilidad de los sistemas de gestión, afirmando que “la evidencia empírica ha demostrado que los sistemas y mecanismos tradicionales de control, no han dado los resultados esperados” (p. 309). Menciona la autora que los controles afectan de alguna forma la capacidad de respuesta de las organizaciones, ante un entorno cada vez más complejo y exigente.
La carencia de control puede con toda seguridad generar condiciones de anarquía en las organizaciones. Adicionalmente haría imposible generar un punto de equilibrio que hiciera viable la gestión administrativa. El control resulta entonces, en una necesidad para establecer una estabilidad mínima en la cual las instituciones pueden accionar, con el fin de alcanzar sus objetivos. Como ilustra Bohórquez (2011), el control hace posible ir de un estado inicial a uno final, buscando transitar por una o varias trayectorias que se desean óptimas, según criterios predefinidos.
El control debe ser visto más allá del ámbito operacional y rutinario. Es más, una herramienta estratégica, debido a que su fin más importante es permitir a la organización lograr sus objetivos, lo cual por definición es un elemento asociado a lo más genuino de la Gerencia Estratégica. Es así que, cumplir con la visión, misión y objetivos, los cuales son conceptos que confluyen en el pensamiento estratégico, requieren del cumplimiento de las estrategias. El controlar es un hecho rutinario que pudiera considerarse una acción de mero trámite. Sin embargo, es tal su relevancia dentro del proceso administrativo que impacta a todos los elementos de la gestión organizacional. Su carencia o deficiencia en su diseño pone en serio peligro el logro de los objetivos de la empresa. Sin él, la incertidumbre, la improvisación y el caos ganan terreno en detrimento de la estabilidad empresarial.
Es relevante señalar que los controles se deben comprender como una medida necesaria para buscar cierta estabilidad en el sistema organizacional. Es fundamental para el logro del balance y la optimización de los resultados que se esperan alcanzar. Sin embargo, esos controles pueden ser un obstáculo cuando se requiere agilidad en la capacidad de respuesta ante las demandas que el entorno efectúa constantemente a las organizaciones. Por tanto, es importante el diseño de controles que permita cierto grado de libertad y promueva la absorción de los cambios que la realidad actual impone. Es la búsqueda del punto medio entre una sana dosis de equilibrio planificado e inestabilidad limitada, como diría Bohórquez (2011). Todo bajo la concepción de un sistema en el cual exista un flujo de información eficiente, que posibilite tomar las medidas necesarias con prontitud, sin poner en excesivo riesgo a la organización.
En conclusión, el control es un proceso que genera valor para la organización cuando el beneficio generado en mayor que el costo de su aplicación. Ello se debe tener presente al efectuar el diseño e implantación de un sistema de control deben tener presente el criterio de costo-beneficio. El control nunca debe ser más costoso que el beneficio que puede generar. Es decir, intentar establecer medios para controlar las acciones de gestión en todos sus ámbitos es absurdo, inconveniente y contraproducente para la sana práctica administrativa. Como menciona Mantilla (2009), si el control genera sobre costo o duplicidad, es mejor eliminarlo.” (p. 46). Entonces, la alta dirección debe establecer las políticas, normas y procedimientos adecuados en función a la gestión del riesgo que optimice los resultados esperados. Todo esto requiere de criterios, información y amplio entendimiento del modelo de negocios en el cual se desenvuelve. No todo se controla de forma directa. No todo control es una acción inteligente.
REFERENCIAS
Amat, J. (2003). Control de gestión. Una perspectiva de dirección. (6ta ed.). Barcelona: Ediciones Gestión 2000, S.A.
Bohórquez, L. (2011). Sistema de control estratégico y organizacional. Críticas y desafíos. Revista Ciencias Estratégica. Vol 19 (No. 26), 307-322. [Fecha de consulta 26 de septiembre de 2015]. Disponible en: <https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/1098/131836>
Chiavenato, I. (2008). Administración. Proceso administrativo. México: Editorial Mc Graw Hill
Mantilla, S. (2009). Auditoria del control interno. (2da ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe
Del Autor
Licenciado en Administración de Empresa y Contador Público Colegiado (UJMV). Especialista en Finanzas de Empresa (USM) y en Gerencia Pública (UNIMET). Maestría en Gerencia de Empresarial y Especialista en Moneda e Instituciones Financiera (UCV-Pendiente de Trabajo de Grado). Diplomado en Investigación (UPEL). Ha realizado más de 60 cursos de formación Fue contralor municipal en el estado Miranda, cargo que ocupó por más de seis años. Se ha desempeñado como jefe de auditoría, jefe de administración y finanzas, director de administración y fue, además, auditor.
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