La importancia de la cultura organizacional

 

Las organizaciones como estructura funcional se encuentran compuestas por un conjunto de recursos que se utilizan para lograr determinados objetivos. Dentro de los mismos se presenta el recurso humano, que constituye a los individuos que mediante su esfuerzo, talento, energía e inteligencia posibilitan los procesos organizacionales y transformaciones en el interior de ellas ocurren. Cada organización posee características que la identifican y la diferencian de otras. Todas se manejan en un entorno que influye sobre ella y las obligan a transformarse constantemente. Esta realidad las enseña a convivir con un ambiente ambiguo, lleno de incertidumbre y riesgos que deben gestionar de forma constante y eficiente. En tal sentido, la cultura organizacional es un poderoso atributo que moldea su comportamiento colectivo y le facilita alcanzar el éxito, fortalecer su productividad y desempeño. 

La empresa al igual que las personas tiene una cultura, un contexto interno que la caracteriza y la hace única. Ella se maneja en función a un conjunto de símbolos, creencias, valores, tradiciones, costumbres, rituales, ceremonias y otras manifestaciones que conforma su esencia e influye en su comportamiento como agrupación humana. Contar con una cultura organizacional consolidada, fuerte y por tanto compartida por todos es crucial para el éxito de la compañía (Hodge et al., 2003). Ser parte de una cultura que mantenga el entusiasmo, la alimente y motive a los miembros del equipo es determinante para la trascendencia de la compañía. Así pues, estudiar este fenómeno, entenderlo y gestionarlo es una tarea clave para la directiva de cualquier negocio. Esta variable marca la distancia entre el éxito y el fracaso de los individuos que se desempeñan como grupo que buscan un fin común. Es un factor intangible que incide de forma constante en las operaciones de la corporación. 

La cultura en una organización corresponde a un sistema de significados que comparten sus integrantes (Robbins y Judge, 2009). Son un conjunto de percepciones comunes que los miembros de la entidad sienten que la describe. Por su parte, para Hellriegel et al. (2009), este concepto se trata de un patrón único que abarca los supuestos, valores y normas que unifican los elementos simbólicos, el lenguaje, los relatos y las prácticas que son de aceptación común y que moldean la socialización de un grupo de sujetos. Ello implica que por su consecuencia la empresa al igual que los individuos tiene una personalidad que la caracteriza. Pueden ser amigable, malhumorada, sería, o no tanto, flexible o dirigida en su comportamiento y respuesta, entre muchas posibilidades. Cada una es diferente y se reconoce por lo que hace y cómo funciona, siempre en función a su cultura dominante. 

Menciona Hodge et al. (2003), que la cultura organizacional puede ser un vehículo para implantar creencias y valores en la organización. Ello es importante para crear una identidad, un sentido de pertenencia y espíritu de equipo. También redunda en el entusiasmo, la motivación y fortifica de la energía que se requiere para la acción cotidiana. Creer en las historias, costumbres, tradiciones, mitos y ser parte del acervo ceremonial corporativo integra al conjunto de individuos que hacen vida en la institución. Al final, una serie de normas, creencias y valores que se comparta entre los miembros de la entidad marca una pauta indiscutible para su éxito. La cultura permite amalgamar las diferencias y darle un propósito común al esfuerzo colectivo para que juntos busquen el logro de los objetivos empresariales. Cada quien, como uno solo, empujando en el mismo rumbo, en la misma dirección. Que relevante resulta entonces, la cultura compartida como fenómeno que moldea el comportamiento individual y lo conjuga con el resto. 

La cultura le facilita a la organización contar con un sentido de unidad y resulta en una marca que la distingue en el mercado (Hodge et al., 2003). Ella ejerce influencia en los miembros que la conforma y es un factor que los motiva. Su existencia es crucial porque contribuye a la satisfacción y el desempeño del personal de la entidad (Hellriegel et al., 2009). Es componente esencial del éxito del negocio. Le ayuda a gestionar el entorno (Hodge et al., 2003). Desde la perspectiva empresarial es un fenómeno holístico y cambiante, según piensa de Hodge et al. (2003). La cultura funciona como un pegamento de las partes que conforman la compañía, las une y suma la totalidad de sus elementos para que en conjunto trabajen como un gran equipo inmerso en un ambiente homogéneos que todos pueden entender, aceptar y ser partícipe de ello. Además, ayuda a los individuos a manejar la incertidumbre y la ambigüedad que existe en los sistemas sociales humano y en el medio ambiente, en general. Qué comportamiento asumir en determinadas circunstancias lo aclara una cultura organizacional fuerte, que posea un buen diseño y que se acepte como parte integral de la vida en conjunto de la corporación. 

La cultura organizacional es determinante para la empresa. De acuerdo con la naturaleza de la misma la organización avanza o se mantiene estática ante las exigencias del entorno. Por tanto, puede ser una virtud o un lastre para la supervivencia. Puede existir una cultura que propicie el miedo a los cambios, la aversión al riesgo o sea poco tolerante con la innovación y la creatividad de sus integrantes (Hodge et al., 2003). Tal vez sea excesivamente burocrática y con un respeto marcado a las normas y procedimientos, que dificulte salirse de ese marco de gestión. Ello es un problema para responder a un escenario competitivo dinámico, turbulento y lleno de incertidumbre. Ese “aquí siempre se ha hecho así”, o, “eso lo dice la Ley (o la norma)” se transforma en una camisa de fuerza para las respuestas oportunas. En esta circunstancia sería imperativo contar con una cultura distinta. Una en la que existe el optimismo, la comunicación eficiente, fluida, que incentive a la innovación y se respete la creatividad. Solo será posible la supervivencia, el crecimiento y desarrollo del negocio. Para que ese cambio ocurra se requiere de líderes que asuman su papel protagónico e inspiren a quienes tiene el poder de transformar a la organización. 

Entre tanto, Gibson et al. (2011), señala que la cultura permite comprender el comportamiento de los individuos y grupos dentro de la organización. Por supuesto, como ellos mencionan esta no es la única manera de abordar el tema de por qué las personas actúan de la forma como lo hacen en la institución, pero si es una de las más relevantes para entenderlo. Según estos autores la cultura organizacional se encuentra construida en función a la concepción que tienen los empleados de la empresa con respecto a sus creencias, valores o expectativas que conforman un patrón compartido por ellos. Son suposiciones de lo que consideran es la organización, cómo identifican su simbología, sus costumbres, ritos, ceremonias, tradiciones y otros tantos patrones conductuales que aceptan y que influyen en lo que llevan a cabo, piensan y en cómo se sienten en su institución. La cultura es en realidad supuestos que posibilita la adaptación, percepción y aprendizajes del grupo social que convive en el interior de la corporación, que además identifica y diferencia a esta de otras que existen en el mercado. La cultura es, entonces, la huella dactilar de la entidad que la señala como singular ante la competencia y sus clientes. 

En términos directos, la cultura de una organización se traduce en su personalidad, atmósfera o sentimiento que domina su clima interno. La cultura funciona como un patrón de suposiciones básicas de las cuales se vale el empleado o el grupo organizacional, para manejarse dentro del ambiente empresarial. Además, define un comportamiento y vínculos apropiados, ofrece motivación individual y grupal, establece los parámetros para ejercer la comunicación predominante y la información interna, condiciona de alguna manera las interrelaciones humanas y los valores que marca el rumbo de la empresa. De la cultura empresarial surgen sentimientos, pensamientos y opiniones compartidas que influencian la percepción del colectivo.

Según Hodge et al. (2003), la cultura organizacional como constructo teórico se encuentra conformada por dos niveles. Uno en el cual sus características con observables y otro en las cuales son inobservables (Hellriegel et al., 2009). Los elementos que se pueden visualizar son, por ejemplo, la vestimenta, la arquitectura, los modos de comportamiento dentro de la organización, las reglas que existen, las historias que se cuentan, los mitos, el lenguaje o jerga, las prácticas, los símbolos, las ceremonias y tradiciones, entre otras. Por la otra parte, se cuentan con los valores, normas, creencias y suposiciones o premisas que se comparten por el equipo constituyen lo que carece de posibilidad de observarse. Estos niveles conforman la cultura de la empresa que orienta o dirige a los colaboradores de la entidad para la solución de las dificultades que surgen y les permite lidiar con el entorno (Hodge et al., 2003). Además, posibilita la capacidad para adaptarse a los cambios, sobrevivir y crecer en un ambiente de incertidumbre y ambigüedad. 

Un aspecto distintivo que se debe reconocer son las categorías de sistemas culturales que acreditan autores como, Hodge et al. (2003); Etkin y Schvarstein (2007) y Robbins y Judge (2009), entre otros. Ellos precisan culturas fuertes y débiles, las cuales dependen de cómo los rasgos culturales de la organización afectan la conducta de sus integrantes. Si la intensidad de ese efecto es alta se dice que existe una cultura fuerte, en caso contrario se trata de una débil. Agrega Hodge et al. (2003) al respecto, que la fuerza también se relaciona con la amplitud del apoyo que recibe la cultura por parte de los miembros de la organización. Es decir, qué tan amplio y aceptado son los aspectos culturales que retratan a la entidad y que tanto incentiva la unión y el trabajo en equipo. A mayor unificación y compenetración, más fuerte será la cultura (Robbins y Judge, 2009). Una cultura fuerte motivará a la institución a lograr sus metas y objetivo por medio de una sólida unidad corporativa en las que sus trabajadores armonizarán su energía para lograr la misión que se les encomienda. Este tipo de cultura ofrecerá estabilidad a la organización, así como mayor vinculación, compromiso y lealtad, Todo lo cual le permitirá ser más eficiente (Robbins y Judge, 2009). Los concentran unos valores comunes, creencias, mitos, historias y normas que lo identifican como un solo cuerpo social homogéneo. 

Por el contrario, una cultura débil, como lo señala Hodge et al. (2003), es aquella que está pobremente sostenida y carece de la aceptación real de todos los miembros de la empresa. Esto se traduce en un trabajo parcelado, que carece de la unidad de esfuerzo y en el cual el liderazgo encuentra un campo de acción difícil de recorrer con éxito. Las creencias, valores, mitos y demás elementos son vistos como ajenos a los intereses de los individuos que conforman el conglomerado organizacional. En este ambiente interno, resulta complicado que los trabajadores se sientan identificado con la compañía, su metas y objetivos. Es más, prevalecen sus intereses individuales y en poco colaboran de modo sincero con el éxito del negocio. Esta realidad afecta la estabilidad de la firma, su productividad y genera un contexto o clima laboral inadecuado para la autorrealización, motivación y trabajo en equipo. 

La tendencia positiva o negativa de la cultura ofrece escenarios donde el administrador debe diseñar estrategias que le orienten a diagnosticar y le den la experticia para identificar síntomas de problemas diversos. Realidades como propensión a la quiebra o disminución de la rentabilidad, cambios o aumentos de ausentismos o retardos acentuados en los horarios de los empleados, proliferación de actitudes negativas entre el personal y su grupo supervisorio, perfilarán el comportamiento organizacional y sobre todo obligarán a tomar acciones que bajen los niveles de ansiedad que perturba el clima institucional.

Por su parte, la cultura se puede entender en función al comportamiento predominante de los miembros de la organización (Hodge et al. (2003); Etkin y Schvarstein (2007) y Robbins y Judge (2009), Así, señala que existe una de tipo burocrática, cuando en el interior de la empresa subsiste un énfasis en el cumplimiento de las reglas, procedimientos y surge una marcada jerarquías y líneas que enfatiza el modelo burocrático con las cuales se gestiona el poder. En forma adicional, se describe otra clase: la cultura del clan. Aquí imperan las tradiciones organizacionales, la lealtad, los rituales, las costumbres, el espíritu de lucha y el fortalecimiento del trabajo en equipo. En consecuencia, se observa una elevada influencia social en el sistema. En principio se sostiene que los colaboradores trabajan con esmero y dedicación por una remuneración justa y equitativa (Gibson, J. et al., 2009). 

De igual modo, puede existir otra clase, la cultura emprendedora en la cual prevalece la creatividad, innovación, la gestión de riesgos y la búsqueda agresiva de oportunidades en el mercado. Señalan estos autores que en dicho paradigma de cultura la autonomía funciona y ofrece beneficios laborales compensatorios, programas de capacitación, estrategias de construcción de equipos, programas de establecimiento de metas de la empresa y fomentar la toma de riesgos. Por último, Gibson, J. et al. (2009) explican que se puede encontrar una cultura que se basa en cómo la entidad gestiona el mercado. En esto último radica su énfasis, lo cual moldea el comportamiento de los empleados. En este caso se intenta de manera constante el incremento de las ventas, contar con mayor participación en los mercados, siempre intentado mantener la estabilidad financiera y la rentabilidad en los resultados. Es tal la presión por esos objetivos que predomina un sentimiento que afecta el equilibrio de los grupos de trabajo, lo cual deteriora su cohesión (Gibson, J. et al., 2009). 

En conclusión, la cultura organizacional responde a la influencia del entorno que de algún modo la afecta y en diversas ocasiones la moldea. Parte de sus elementos, como fenómeno que tiende a impulsar el comportamiento dentro de la organización, son la tecnología, los aparatos, herramientas, hábitos, roles, ritos, costumbres, sistema de valores, creencias colectivas, ceremonias compartidas, rutinas grupales, redes de comunicación y la forma como ella ocurre, entre otros elementos. Tal es su relevancia, que la cultura contiene la esencia del ADN de la entidad, es una especie de código estructural que la diferencia de otras, aunque realicen actividades similares, o atiendan los mismos mercados con productos parecidos. Por medio de ella se construyen, transforman y generar condiciones organizacionales que impulsan a estas al logro de sus objetivos estratégicos. Es, al fin y al cabo, un mecanismo que muestra la capacidad de la institución para afrontar retos y mostrarse amalgamada en cualquier situación o exigencia que se le presente como grupo social. 

Referencias 

Etkin, J. Y Schvarstein, L. (2007). Cultura Organizacional. En Documentos de Cátedra, Argentina: UNLP, http://perio.unlp.edu.ar.tpm/textos/cultura.pdf.

Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. y Kompaske, R. (2011). Organización, comportamiento, estructura y proceso. 13va ed. México: McGraw Hiil/Interamericana Editores, S.A. de C.V. 

Hellriegel, D., Jackson, S. y Slocum, J. (2009). Administración. Un enfoque basado en competencias. 11va ed. México: Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.

Hodge, B. J., Anthony, W. y Gales, L. (2003). Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. 6ta Ed. Madrid: Pearson Educación, S.A.

Robbins, S. y Judge, A. (2009). Comportamiento organizacional. 13va ed. México: Pearson Edición.