El éxito de cualquier empresa se circunscribe a contar con un talento humano satisfecho, motivado y con clara afinidad a la organización (Centeno y González, 2020) Para ello se debe entender la dimensión y la responsabilidad que se requiere para mantener a un personal que se respeta, se atiende como un socio estratégico y se cuida con esmero. Al final, son los trabajadores quienes generan los bienes y servicios que la sociedad exige. Es a través de los colaboradores que el empresario conduce sus objetivos organizacionales al lugar que espera alcanzar. Siendo así, indicadores como la “rotación de personal” deben tenerse en cuenta para gestionar de forma adecuada al factor humano que colabora con el negocio por medio de su esfuerzo cotidiano. Una rotación de personal imprevista origina consecuencia contraria a los intereses de la entidad, debido a que esa situación ocasiona pérdida de productividad, incrementa los costos operativos y destruye valor.
El talento humano es fundamental para el éxito de las organizaciones. Es por ello que conocer su grado de satisfacción, motivación, así como su compromiso con su trabajo y con la empresa posibilita buscar soluciones cuando exista desfase entre lo que el patrono percibe y lo que los trabajadores sienten en realidad dentro de la relación laboral. Lograr cerrar esa brecha a tiempo facilita la constitución de un clima laboral más sano, productivo y transparente, lo cual tiende a fortalecer la productividad y a mejorar los resultados de la corporación. Un colaborador satisfecho dentro de la institución resulta más proactivo, muestra mayor nivel de productividad e identificación con la firma (Máynez Guaderrama, 2015). Ello le asegura al negocio contar con individuos que aportan valor y crean riqueza, además que permite ofrecer un mejor servicio a los clientes y al mercado en general. Estos al final, es una situación deseada para todos los involucrados.
Para Dolores Alvares (2020), la “rotación de personal” es la separación laboral unilateral por parte de un trabajador de una organización que deja a la misma con un desajuste en su fuerza de trabajo, debido a que ocurre una vacante imprevista, que no posee reemplazo de inmediato. Es cierto, que también suele ocurrir dicha rotación por causa de que el patrono decide prescindir de los servicios de un colaborador, pero en este caso, es un acto deliberado cuyo efecto sobre la empresa puede ser previsto. En esta última situación la institución debería tener contemplado las acciones que minimicen las posibles incidencias en su proceso operativo. Entonces, para los efectos del presente artículo, el fenómeno que se considera es la definición inicial.
Las circunstancias que explican la rotación de personal, son muchas, tanto como especialistas tratan el tema. Sin embargo, se pueden determinar factores intrínsecos y extrínsecos que afectan al trabajador. En tal sentido, existen causas internas que motivan al colaborador a tomar la decisión de renunciar a su empleo, pero también elementos externos que lo impulsan a ello (Chiavenato, 2007; Flores et a., 2008). Del primer tipo, se tiene la existencia de un clima laboral inadecuado, cansancio por lo rutinario de sus labores, conflictos interpersonales, carencia de liderazgo, supervisión inadecuada, condiciones físicas o laborales inseguras, remuneración insuficiente, entre muchos. En cuanto a la posibilidad de un cambio externo, quizás se le ofrezca mejores condiciones salariales, nuevos retos o mayor posibilidad de desarrollo personal o profesional. Según Domínguez et al. (2015) los factores que mayor efecto muestran en la rotación de personal son los aspectos económicos que se asocian a la remuneración, la necesidad de crecimiento personal en la organización y la calidad de vida laboral. El grado de satisfacción que posee los colaboradores con respecto a estos y otros asuntos, origina una condición individual que puede suponer una consecuencia adversa en el deseo de continuar su relación con la institución en la cual prestan sus servicios.
Referente a este este tema, Hernández y Mendieta (2013), así como Flores et al. (2008), señalan que la rotación del personal se debe a la insatisfacción laboral y la desmotivación que sienten los trabajadores. En la mayoría de los casos la explicación que impulsa la salida de los colaboradores es de índole laboral que se puede identificar por medio de estudio que se realiza al respecto. Todo lo cual permite su atención con el propósito de solventar dicha situación. Para Robbins (1999), comentado por Flores et al. (2008), la insatisfacción que siente el trabajador se debe a la percepción que tiene en relación con su retribución o recompensa. Este último piensa que existe una diferencia en lo que considera justo como beneficio y lo que realmente recibe de parte de la empresa en la cual presta su servicio. En tal sentido, entender las razones que motivan a los trabajadores a marcharse de una entidad debe ser una prioridad para el área de recursos humanos de la misma. En ese fenómeno pueden concurrir motivos que una vez descubiertos posibilita ofrecer luces en relación con las situaciones que ocurren en el interior de la organización que tienden a afectar su estabilidad y permanencia.
Supone Flores et al. (2008), que un trabajador se sentirá satisfecho en su cargo cuando perciba que sus funciones y tareas son interesantes, o cubren sus expectativas, considera que recibe una recompensa justa y equitativa, su condición laboral es adecuada y posee además compañeros de labores que él estima como buenos. Es obvio que estás bondades que existe en la empresa tiene mucha relación con lo que piensa el colaborador, puede ser real o no. Es una cuestión de perspectiva. Lo que para algunos es satisfactorio para otros será lo contrario. Allí la complejidad del tema y de la tremenda tarea que tiene el área de recursos humanos cuando trata con individuos, cuyos conceptos internos generan todo un mundo de complejidades personales.
Así pues, detectar el origen del problema de la rotación de personal es una tarea compleja para cualquier investigador. En este sentido, Dolores Álvarez (2020) intenta esquematizar esta situación de retiro a través de cuatro variables o factores. La primera, la necesidad de los colaboradores. Qué desean ellos para su vida personal. Luego se tiene el mercado laboral, que ofrece que supere el estado actual del colaborador. Otro elemento es lo que la autora denomina “ecosistema de la organización”, que se refiere a lo que ocurre tanto dentro como fuera del lugar de trabajo que impacta la calidad de vida del trabajador. Por último, menciona un contexto temporal, en el cual se toma la decisión de abandonar el puesto por circunstancia propia de un momento determinado.
Las empresas requieren para fortalecer su productividad de un personal con formación y pericia en las actividades que realizan. Se tiene la expectativa de que los trabajadores tengan la menor cantidad de errores o desperdicio posible y que presten un servicio de calidad. Es así, que, en teoría, un trabajador que posee una antigüedad de 3 años en un puesto muestra mayor experticia y seguridad en lo que hace que otro que solo cuenta con 6 meses. La curva de la experiencia y su respectivo aprendizaje son una inversión intangible que efectúa el negocio en su talento humano. Es por ello, que lograr la estabilidad en los cargos a la larga, en condiciones normales, es un factor relevante para los resultados económicos favorables de la organización. Entonces, mostrar un nivel de rotación del personal que supere lo que se espera debe ser motivo de preocupación y desde luego, de atención por parte del área de gestión de recursos humanos y de los propios dirigentes de la corporación.
De igual modo, es conveniente considerar que la salida del recurso humano tiene impacto sobre la organización que sufre los efectos de la rotación de sus colaboradores. Por supuesto, que esto siempre debe verse como un síntoma de un problema interno que debe llamar la atención de los dirigentes de la empresa. Es tal sus consecuencias que ello puede perturbar su productividad en diversos ámbitos. La renuncia de cualquier trabajador implica incurrir en costo de reemplazo, debido a que se debe abrir un oneroso proceso de reclutamiento y selección (O’Connell y Kung, 2007). El mismo puede tardar un lapso prolongado que acarrea erogaciones o falta de producción del cargo que se debe suplir. A esto, se debe adicionar el tiempo de adiestramiento del nuevo integrante que supone una curva de aprendizaje en la cual el colaborador en menos eficiente y eficaz, lo que origina menor productividad. A dicha realidad, se le debe sumar la posibilidad de que el reciente ingreso tenga repercusión en el ambiente de trabajo que pudiera afectar el rendimiento o desempeño del equipo. Es claro que esto último se minimiza si existe un acertado proceso por parte del área de gestión de talento que permita seleccionar al sujeto indicado que se ajuste a la cultura de la corporación y a sus características propias.
Con respecto al tema, Robbins (1996), citado por Meneses (2019), indica que la rotación de personal puede resultar en una interrupción de la labor que se lleva a cabo en una empresa, debido a que personal con conocimiento y experiencia renuncia a su cargo, lo cual obliga a buscarle reemplazo el cual se debe entrenar, capacitar y esperar que adquiera las habilidades necesarias para volver a lograr el nivel de productividad que mostraba el reemplazado. Por su puesto, que esta situación tiene un costo para la entidad que afecta la rentabilidad de ella y puede mermar la creación de valor. Cada miembro del negocio es esencial por el aporte que realiza a los objetivos organizacionales. Todo lo cual, confirma que la salida intempestiva del talento humano debe tratarse con la importancia que dicho evento posee. Es costoso, altera la productividad y atenta contra el valor de la institución del mercado. Debe tenerse en cuenta el talento humano aporta su fuerza física e intelectual, este último el activo más importante para cualquier organización.
Los movimientos de trabajadores y la necesidad de su capacitación constituyen un problema que las organizaciones deben enfrentar de modo cotidiano (Zaballa Gomariz et al., 2021). Ello tiende a tener efectos adversos sobre sus resultados. La existencia de empleados con experiencia, con suficiente formación e integrados a los procesos productivos es crucial en una economía como la actual, que se caracteriza por constantes transformación, dinamismo y complejidad en su entorno. Como señala Zaballa Gomariz et al. (2021), carecer de ese trabajador experimentado propicia una gestión inadecuada del conocimiento. Mantener a quienes adquieren información que luego se transforma en saber que se puede difundir a lo largo de la organización, que además permite mejorar y convertir al negocio en lugar más productivo, es una función fundamental de la dirigencia empresarial. Por tanto, la salida de cualquier colaborador clave es una pérdida en términos de conocimientos, pero lo es también visto desde la perspectiva económica. Al final, es una situación que de una forma u otra la sufre la compañía por el impacto que la rotación de personal origina.
En este sentido, Kaplan y Norton (1997), expresan que la salida imprevista de cualquier trabajador capacitado y con experiencia representa una pérdida en el capital intelectual del negocio. Como ellos mencionan, los empleados leales a largo plazo constituyen los valores de la organización, el conocimiento que posee la empresa, son la mejor estrategia para atender a los clientes y ofrecerle soluciones y servicios de calidad. Son los trabajadores el activo empresarial más importante debido a que su energía y acción se transforman en la esencia que propicia el éxito, por encima del propio capital financiero, que es necesario, pero insuficiente. Son, por tanto, las políticas de retención del personal deseado un mecanismo que asegura la prosperidad de la institución. Contar con colaboradores satisfechos es un requisito previo para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción para solventar problemas, asegurar la calidad y ofrecer un excelente servicio al cliente. (Kaplan y Norton, 1997).
Un punto divergente resulta en el hecho de que evitar a toda costa la salida del personal también puede ser contraproducente (Zaballa Gomariz et al., 2021). La baja rotación de los trabajadores pudiera originar estancamiento, envejecimiento de la plantilla y pérdida de dinamismo con cara al entorno que se encuentra en constante cambio. Trabajadores con mucho tiempo en la organización pueden buscar mantener su estatus quo, su zona de confort o simplemente el privilegio que pudiera propiciar la antigüedad en el cargo. Esta situación podría suscitar menores niveles de creatividad, baja propensión al cambio y conflictos intergeneracionales dentro de la propia institución. Por supuesto, que dicha descripción no puede generalizarse a priori. Existen colaboradores que por más antigüedad que posean son claves para éxito de la empresa, por sus conocimientos, su experticia e identificación genuina con el negocio. En definitiva, estos últimos son un activo invalorable para los logros empresariales.
En resumen, la rotación de personal es un hecho natural en cualquier organización. Siempre existe la posibilidad de que trabajadores se retiren por diversos motivos, tanto intrínsecos como extrínsecos. Ello es un fenómeno que la empresa debe prever y tratar con interés. Sin embargo, cuando esos movimientos tienden a ser excesivos o fuera de control organizacional, es imprescindible prestar atención. En la mayor parte de las veces son un síntoma de algo que ocurre al interior de la institución que debe se debe atender a de inmediato. Esto es esencial al tenerse en cuenta que la rotación de personal tiene costo en tiempo y dinero (Flores et al., 2008), e impacta de modo directo en los resultados y gestión del negocio. Por tanto, el área responsable del manejo del talento humano debe tomar un papel protagónico e investigar esta situación en profundidad. Su comprensión para la toma decisión es tan relevante como cualquier otra que se asuma como estratégica.
Referencias Bibliográficas
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Centeno Cox, A. y González Herrera, K. (2020): Análisis de la rotación de personal: estudio de caso. En: Factores críticos y estratégicos en la interacción territorial. Desafíos actuales y escenarios. Universidad Nacional Autónoma de México y Asociación Mexicana de Ciencias para el Desarrollo Regional A.C, Coeditores, Ciudad de México. Consulado de: http://ru.iiec.unam.mx/5215/1/2-077-Centeno-Gonzalez.pdf.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones. (8 ed.). McGraw-Hill. doi: https://doi.org/DOI1234567890.
Domínguez, M., López, J. & Hernández, B., (2015) [En línea] Available at: https://repository.udem.edu.co/bitstream/handle/11407/2263/T_MBA_43.pdf?sequence=1&isAllowed=y [Último acceso: 26 agosto 2022].
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Máynez Guaderrama, A. (2015). Cultura y compromiso afectivo: ¿influyen sobre la transferencia interna del conocimiento? Contaduría y Administración, 61(4), 666–681. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.cya.2016.06.003
Meneses Pinto, K. (2019). Estrategias de atracción y retención del talento humano para disminuir la rotación de personal (tesis de posgrado). Universidad Militar Nueva Granada. Colombia. Consultado de: https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/31779/MenesesPintoKelyJohanna2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
O’Connell, M., y Kung, M. C. (2007). The cost of employee turnover. EBSCO´s Industries, 49(1), 14-19.
Zaballa Gomariz, P., Assafiri Ojeda, Y., Medina Nogueira, Y., Nogueira Rivera, D. y Medina León, A. (2021). Procedimiento para el análisis de la rotación del personal. Revista de Investigación en Ciencias Sociales y Humanidades. ISSN 2414-8938. Enero-Junio 2021. Vol. 8 Nro. 1. pp. 29-41. ACADEMO (Asunción). http://dx.doi.org/10.30545/academo.2021.ene-jun.3.
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