Los conflictos en la organización

 

Las organizaciones son conexiones de individuos que tienen diferencias en diversos aspectos, pero que deben combinar y unir sus energías, intereses, posiciones y criterios en función a un fin común que son el cumplimiento de la visión y misión organizacional y los objetivos del ente como un todo. En tal sentido, deben trabajar como equipo, aportando cada participante lo que le corresponde, que se espera sea aquello en lo cual tiene fortalezas. Ello es necesario para que los empleados y grupos interdependientes sean eficaces en sus resultados. Por todo lo cual, deben establecer relaciones entre los mismos, más allá de los límites de la organización (Gibson et al., 2011). Esta interacción que se espera ocurra se basa en la cooperación, apoyo grupal e identificación colectiva con los propósitos corporativos. Siempre tras la búsqueda de minimizar los potenciales conflictos que son un fenómeno natural cuando existen interrelaciones humanas. Aunque eso sea casi imposible de lograr, a pesar de lo deseable que pudiera perecer. Sin embargo, se debe tener presente que no todo conflicto es perjudicial, al contrario, existen muchos que son positivos y deben más bien exacerbarse para generar movimiento en el grupo social en favor de la empresa.

Cuando sucede intercambio entre sujetos con diferencias personales, intereses propios, creencias particulares, culturas y educación distintas, entre tantas disparidades, los conflictos son inevitables (Gibson et al., 2011). No obstante, en la gestión organizacional ello puede ser positivo como fuerza de cambio si se maneja con claridad, prudencia e inteligencia. En caso contrario, puede generar energías negativas con capacidad de afectar la estabilidad organizacional. Como señala Gibson te al. (2011), los responsables de la gerencia o los líderes de la empresa no deben buscar eliminarlos del todo, salvo aquellos que puedan obstaculizar los esfuerzos de la entidad para lograr sus metas. Por ejemplo, conflictos que surgen entre equipos de diseños por la forma de presentación de determinado producto, puede resultar al final en acuerdos que permitan la entrega de uno de mejor calidad, lo cual beneficia a la empresa y a los clientes. Ese tipo de desavenencias son deseables. Impulsan al equipo a buscar soluciones, a ponerse en una misma sintonía, a explorar nuevas perspectivas, a cambiar. Ahora bien, si el conflicto causa una paralización en la línea de producción, se transforma en huelgas, como caso extremo, o en otra clase de eventos perjudiciales para la estabilidad de la corporación, por supuesto que ellos se deben evitar a toda costa. Todo esto implica que los conflictos también se deben gestionar.

Ahora bien, los conflictos para que sean tal deben ser percibidos por las partes en disputa (Robbins y Judge, 2009). Debe ser un hecho que se acepte como elemento discordante o que cause desequilibrio entre lados que se oponen en virtud de ese evento. Un ejemplo puede ser la existencia de opiniones encontradas con respecto al modo de llevar cabo una tarea que surge entre dos áreas de una misma unidad y que los encargados de ellas sientan que dicha situación les origina problemas para lograr su cometido y que les dificulte ponerse de acuerdo. Cuando ambos aceptan esa disparidad de criterio se está ante un conflicto, que en este caso puede ser, en principio, de baja intensidad. Entonces, como señala Robbins y Judge (2009), un conflicto es un proceso que se desarrolla cuando alguna de las partes involucradas piensa que la contraria ha realizado o puede realizar algún tipo de acción que resulta negativa y que afecta los intereses de una de ellas. Es un choque de intereses, un antagonismo que dificulta la estabilidad de la contraparte.

Los conflictos en las organizaciones pueden surgir en dos niveles. El primero en la capa individual, en la cual un sujeto se enfrenta a otro miembro o compañero por algún tipo de desavenencia o desacuerdo en el manejo de sus criterios personales, intereses propios y diferencias en sus puntos de vista. Este tipo, en opinión de Gibson et al. (2011), son relativamente sencillo de resolver. El otro se refiere a los que surgen entre grupos y equipos de trabajo por razones que se asocian a la propia dinámica de la organización. Aquí se deben implantar estrategias que trate el tema en este nivel, debido a las características del fenómeno que involucra una mayor cantidad de sujetos y se plantean situaciones interpersonales. En principio, ya no es un problema entre uno y otro, sino más bien suceden desencuentros en aspectos que pueden afectar al cuerpo social de la empresa como un todo.

Para el análisis de los conflictos como proceso organizacional existe al menos tres corrientes conceptuales que atienden el tema (Robbins y Judge, 2009). El tradicional, de las relaciones humanas y la interaccionista. La primera, siguiendo a Robbins y Judge (2009), sostiene que los enfrentamientos grupales son un signo de deficiencias en el funcionamiento del grupo. Considera que su existencia es una situación negativa y peligrosa para la organización, por lo cual se debe evitar a toda costa. Bajo esta óptica la interacción puede llegar a ser violenta, destructiva e irracional. Es un escenario disfuncional para los fines de la empresa. Esta perspectiva considera que al eliminar los conflictos se mejora el desempeño organizacional, lo cual como señala Robbins y Judge (2009), no es del todo cierto a la luz de los resultados de diversos estudios que se ha realizado al respecto de esta presunción. Es por ello que esta visión se encuentra en desuso.

Por su parte, la corriente de las relacione humanas señala que los conflictos son un fenómeno natural que sucede en todas las organizaciones. Debido a ello son inevitables, lo que implica que se debe aprender a vivir con los mismos y tratar de manejarlos de la mejor manera posible para evitar que tenga efectos negativos sobre la vida social de la organización. En esta circunstancia los líderes deben tener las habilidades necesarias para la gestión eficiente de los conflictos, tanto individuales como grupales.

Por otro lado, la perspectiva interaccionista es la más reciente en cuanto a la explicación de los conflictos como situación inherente a la naturaleza de las organizaciones. Al respecto, Robbins y Judge (2009), señalan que desde este punto de vista se promueven los conflictos con el propósito de que mover a los grupos o equipos de su estado de confort que los pone en riesgo de convertirse en estáticos, apáticos e indiferentes ante la necesidad de cambio e innovación. Los conflictos agitan los cimientos de la organización y las obliga a estar alertas constantemente. Por supuesto, que la conflictividad como acción movilizadora se debe gestionar con prudencia y evitar abusar de ella, debido a que puede transformarse en una situación enfermiza para la entidad. Es obvio, que bajo la visión interaccionista se entiende que no todos los conflictos son buenos, aunque algunos pueden favorecer la búsqueda del logro de metas y el fortalecimiento del desempeño (Robbins y Judge, 2009). Entonces, se debe incentivar las desavenencias organizacionales que resulten funcionales, o positivas para generar presión favorable en el equipo. Al mismo tiempo, se necesita evitar los conflictos disfuncionales o negativos que puedan originar fuerzas adversas que incrementen los riesgos o peligros para la armonía y entendimiento grupal.

Entonces, desde la perspectiva interaccionista, los conflictos en la organización pueden ser funcionales y disfuncionales. Según Gibson et al. (2011), los primeros se caracterizan por ser desacuerdos que generan diferencias entre grupos, pero que por sus resultados pueden ser positivos para la empresa. Son enfrentamientos de ideas, opiniones, conocimientos y propuestas que tienden a mejorar el estado de cosas y producir cambios. Son una clase de conflicto que mueven a la organización y la mantienen en constante actividad. Es una energía vital para la supervivencia y la transformación. El autor en referencia reconoce esta forma de controversias grupales como generadora de tensiones creativas. Un ejemplo sería el caso de dos áreas responsable de la gestión de los costos que discuten con respecto a la mejor acción para reducirlo y ofrecer una mejor opción a los clientes. Al dirimir y solucionar esa desavenencia el resultado será favorable, tanto para la empresa, como para sus clientes. Para la primera es posible mejorar su eficiencia productiva y para los otros esa mejora se puede traducir en precios más atractivos de los bienes o servicios que adquiere.

Asimismo, los conflictos disfuncionales para la organización serán aquellos que se originan entre grupos que afectan su desempeño y perturba el logro de sus metas (Gibson et al., 2011). Esta clase de enfrentamiento debe procurar la administración eliminarlos por medio de la intervención temprana y diligente. Son fuerza negativa que atentan contra la tranquilidad del clima laboral, la estabilidad del cuerpo social y generan reacciones contraproducentes para los intereses de la corporación. En esta clase de conflictos pueden ocurrir enfrentamientos personales que minan la estabilidad del ambiente laboral, cree un escenario hostil y afecte los niveles de productividad y eficiencia de la organización. Este tipo de perturbaciones ocasionan roces y contiendas que afectan el sentido de unidad y cohesión de los equipos de trabajo, que al final tienen un efecto perjudicial para el desempeño empresarial. Adicionalmente, la capacidad de aportar ideas, las energías creativas y confianza para ofrecer soluciones tienden a malograrse en estos escenarios violentos y discrepantes.

Los conflictos disfuncionales tienen su génesis en otros tres tipos que desembocan en ellos (Gibson et al., 2011; Robbins y Judge, 2009). Así, se tienen los de tareas, que guardan relación con el contenido y metas de trabajo. En esta circunstancia los miembros del equipo muestran divergencias con respecto a la realización de la actividad que se le encomienda. Los que se causan por desajustes en las relaciones interpersonales, que se identifican como “conflictos de relaciones”. Este tipo se explica por las incompatibilidades interpersonales que pueden existir entre integrantes del grupo laboral de las cuales son consciente. Dicha situación puede desembocar en sentimientos de descontento, tensión, molestia y frustración entre los individuos (Robbins y Judge, 2009). Por último, los de procesos, que ocurren por diferencias de criterios en cuanto a cómo se debe ejecutar una actividad o tarea y las responsabilidades que en ellas se asignan. De este grupo, el de mayor potencial disfuncional es el que se centra en las relaciones interpersonales, que ocurre cuando existen confrontaciones personales dentro del grupo o miembros de la organización. En esta categoría de conflictos suceden choques de personalidades, así como la falta de comprensión y empatía, lo cual conduce a hostilidades y fricciones diversas que tienden a ser destructivas para la cohesión y estabilidad del equipo de trabajo.

En general, las razones que generan un conflicto o situación conflictiva pueden ser variadas. Además, los conflictos rara vez surgen de inmediato, ello es un proceso de escalamiento que culmina en la evidencia del problema, en la percepción como tal. Dentro de las causas más evidentes (Gibson et al., 2011), se tienen los problemas de comunicación, la estructura organizacional y variables que se relacionan con la personalidad del individuo. De acuerdo con las características de los conflictos, si son funcionales o no, los efectos de los mismos sobre la organización serán diferentes. Los funcionales, o positivos, generar una tensión creativa que tienden a ser beneficio para el grupo y la empresa. Con estos se producen cambios, acciones y fortalecimientos de los resultados que puede acercar a la entidad a las metas propuesta. Son desavenencia que obliga a buscar soluciones, ofrecer propuestas nuevas o mejorar lo que ya existe. En esta circunstancia se liberan fuerzas que pueden reforzar el trabajo en equipo, la unión y la estabilidad de los miembros de la institución. Ello luego de dirimir las diferencias, llegar a puntos de aceptación de las distintas posiciones y de que ocurra un proceso de negociación constructivo. Caso contrario, puede originarse los desencuentros disfuncionales que son opuesto a los intereses empresariales.

Referencias

Gibson, J., Ivancevich, J., Donnelly, J. y Kompaske, R. (2011). Organización, comportamiento, estructura y proceso. 13va ed. México: McGraw Hiil/Interamericana Editores, S.A. de C.V.

Robbins, S. y Judge, A. (2009). Comportamiento organizacional. 13va ed. México: Pearson Edición.