Las organizaciones se desenvuelven en ambientes cada vez más complejos que les exige un mayor nivel de eficiencia y productividad en el manejo de sus recursos. La gestión de los mismos requiere del diseño de planes cuya implantación se deben monitorear con mayor frecuencia, basado en mecanismos de control eficientes. Se pretende que por medio del constante seguimiento y verificación de los planes, se puedan corregir a tiempo cualquier desviación a los escenarios previstos por la gerencia.
Surge el control como un intento de las empresas de lograr una gestión más previsible. Con ello se busca contar con una garantía razonable de que los objetivos se pueden alcanzar según lo que se planificó. Resulta, entonces, que el control funciona como una herramienta de gestión que permite tener la perspectiva o esperanza de cierta certeza en el éxito del logro de los objetivos de la corporación. Al respecto, Perrow, citado por Bohórquez (2011), señala que “concibe el control como uno de los mecanismos más eficaces para mantener la consistencia de la acción individual con las expectativas del equipo directivo” (p. 309). Sin embargo, el mismo Bohórquez (Op. cit) critica esa creencia en cuanto al control como medio de consistencia y predictibilidad de los sistemas de gestión. En tal sentido, expresa que “la evidencia empírica ha demostrado que los sistemas y mecanismos tradicionales de control, no han dado los resultados esperados” (p. 309). Menciona la autora que los controles afectan de alguna forma la capacidad de respuesta de las organizaciones ante un entorno cada vez más complejo y exigente.
La carencia de control puede, con toda seguridad, generar condiciones de anarquía en las empresas. La falta de controles implica la imposibilidad de detectar a tiempo desviaciones que el plan puede sufrir por diversas razones, tanto internas como externas. La desatención de esos desvíos puede originar que el rumbo que tome la entidad la conduzca a destinos alejados de la dirección que desea lograr. Resulta, en tal sentido, que el control es una necesidad para establecer una estabilidad mínima en la cual las instituciones pueden accionar con el fin de alcanzar sus metas. Es por ello, que el control se debe considerar más allá del ámbito operacional y rutinario. En realidad, es una herramienta estratégica, cuyo interés fundamental es coadyuvar a la compañía a obtener sus propósitos. Esta consideración, por definición, es un elemento que se asocia a lo más genuino de la Gerencia Estratégica. Visión, misión y objetivos, son conceptos que confluyen en el pensamiento del estratega y conforma parte del ADN de todo diseño de control.
Como se comentó con anterioridad, los controles se deben comprender como medidas o acciones necesarias para buscar una estabilidad razonable en el sistema organizacional. Son esenciales para el logro de los equilibrios y la optimización de los resultados que se esperan alcanzar. Sin embargo, esos controles pueden ser un obstáculo cuando se requiere agilidad en la capacidad de respuesta ante las demandas que el entorno hace de manera constante a las corporaciones. Por tanto, es conveniente el diseño de controles que permitan cierto grado de libertad y promueva la absorción de los cambios que la realidad actual impone. Se debe buscar, de acuerdo con Bohórquez (2011), el punto medio entre una sana dosis de equilibrio planificado e inestabilidad limitada. Todo bajo la concepción de un sistema en el cual exista un flujo de información eficiente que facilite tomar las medidas convenientes con prontitud, sin poner en riesgo excesivo a la organización.
El control como actividad rutinaria es primordial para el negocio debido a que permite asumir las medidas necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. La acción de controlar, como forma de gestión, se aplica a personas, actos, actividades, tareas y a todo lo que contribuya con el fin principal de la organización. Ello hace posible contar con un medio integral para detectar y analizar rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para así corregirlas y luego evitar que se vuelvan a repetir.
Los controles con un correcto diseño y adecuada aplicación hacen posible la reducción de costos, ahorro de tiempo en re trabajo y disminución de errores significativos. Esto se traduce en una minimización de los riesgos operacionales de la organización. Esta situación incide de forma directa en la racionalización y optimización de la administración y el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
Los controles son procesos que agregan valor a la entidad, cuando el beneficio que generan es mayor que el costo de su aplicación. Ello se debe tener presente al efectuar el diseño e implantación de los mismos. En esta circunstancia se asume el criterio costos beneficios, el cual señala que los controles nunca deben ser más onerosos que los resultados positivos que se esperan alcanzar con su aplicación. Es decir, el tratar de controlar todo es absurdo, inconveniente y contraproducente para la sana práctica administrativa. Los controles deben ser selectivos, de acuerdo con los riesgos y características de cada proceso, procedimientos o actividades que se desarrollan en la empresa. Como menciona Mantilla (2009), “si el control genera sobre costo o duplicidad, es mejor eliminarlo” (p. 46). Entonces, la alta dirección debe establecer las políticas, normas y procedimientos, en función de la gestión de los riesgos, que optimicen los logros que se esperan obtener. Ello requiere de criterios, información y un amplio entendimiento del modelo de negocios en el cual se desenvuelve. Entonces, no todo se controla de forma directa, ni todo control es una acción inteligente.
Ahora bien, los controles son básicos para establecer responsabilidades administrativas del personal en cuanto al cumplimiento de sus deberes y funciones. Los mismos posibilitan que los involucrados puedan corregir la marcha de sus acciones cuando sea necesario, debido a que pueden manejar información referente a la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como punto de apoyo al proceso de planificación. Siguiendo a Mantilla (op. cit), se puede señalar que el control es un proceso clave de éxito cuando se diseña bien y se implanta de manera adecuada. En tal sentido, la alta gerencia de la organización debe influenciar al resto de los niveles de la misma para que asuman el control como una forma fundamental de gestión. Es decir, el personal directivo de la institución es responsable de impulsar el control desde arriba, hacia abajo. Es lo que conoce como el “tono desde lo alto”.
En resumen, los controles en todas sus variantes deben formar parte de la gestión empresarial. Su diseño, implantación y seguimiento es un factor clave para la supervivencia y crecimiento de la organización. La justa medida de los mismos determinará el éxito de la aplicación de los planes, así como el logro de los objetivos que en ellos se plantea. La filosofía de control debe formar parte de la cultura de la institución, sin que ello genere una carga que haga pesada su accionar en el mundo de los negocios.
Referencias
Bohórquez, L. (2011). Sistema de control estratégico y organizacional. Críticas y desafíos. Revista Ciencias Estratégica. Vol. 19 (No. 26), 307-322. [Fecha de consulta 26 de septiembre de 2015]. Disponible en: https://revistas.upb.edu.co/index.php/cienciasestrategicas/article/view/1098/131836
Mantilla, S. (2009). Auditoria del control interno. (2da ed.). Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.
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