Según Gibson, Ivancevich, Donnelly y Kompaske (2011), las decisiones son acciones con los que la organización trata de lograr un estado deseado y que son una respuesta a los problemas que surgen en su gestión. Un problema, como lo indica Robbins y Coulter (2010), es una discrepancia entre una situación existente y otra deseada. Cada decisión es el resultado de un proceso dinámico en el que influye una multitud de fuerzas que hacen que este no es un procedimiento fijo, sino más bien un sistema secuencial de acciones que pretende racionalizar una acción natural de los seres humanos. Es que al fin y al cabo, las organizaciones se encuentran conformadas por individuos con características particulares, objetivos propios y motivaciones personales que puede discordar con lo que pretende los principales de la empresa. Ello es una realidad que puede influir en la toma de decisión, en la manera de cómo el decisor selecciona las opciones que se le presenta en determinadas circunstancias. Adicionalmente, el tipo de información y la calidad de la misma, así como se le interpreta es otros elementos que pesa al momento de decidir. Siendo esto una situación perturbadora para el manejo empresarial, entonces, modelar, crear condiciones objetivas y limitar por medio de mecanismos racionales el proceso de toma de decisión es una necesidad para el éxito de la entidad.

La toma de decisiones en términos generales busca atender a la solución de determinados problemas. Siguiendo a Gibson et al (2011), estos últimos son de forma recurrente de tres tipos: de rutina, de crisis y de oportunidad. Los dos primeros forman parte de la realidad de la organización, se presentan solo y son los responsables de la organización quienes deben encargarse de su atención. Por el contrario, las oportunidades a menudo hay que encontrarlas, ya que esperan a que las descubran. Con frecuencia pasan desapercibidas y finalmente el administrador que no está atento las pasa por alto. En muchas ocasiones los problemas de crisis y de rutina, por su misma característica, exigen atención inmediata, se les puede dedicar mucho tiempo a manejarlos y poco a buscar nuevas oportunidades importantes. Muchas organizaciones bien manejadas tratan de alejar la atención de los problemas de crisis y de rutina y dirigirla hacia temas de largo plazo planeando programas de actividades y de establecimiento de metas.

Señala Amaya (2010), que la mayor parte de los problemas que exigen de la toma de decisión para sus soluciones existen los siguientes elementos intervinientes:

• El decisor (quien toma la decisión)

• El analista que modela el problema que resulta en apoyo al decisor.

• Los factores controlables.

• Los elementos incontrolables.

• Los posibles resultados que se producen por la decisión.

• Las restricciones que existen para poder solucionar el problema, siendo estos ambientales o estructurales.

• Las interacciones dinámicas que existen entre estos elementos.

El proceso para la toma de decisión cuenta con al menos cinco componentes básicos (Solano, 2013). El primero de ellos es la información. Esta es en la actualidad el activo más importante con la que cuenta una empresa. Se dice que el mundo se encuentra en la era de la información y la tecnología. Sin embargo, esta situación tiene punto a favor y en contra. Efectivamente, las organizaciones manejan cada vez más información, tienen mayor acceso a ella, siendo los costos para su adquisición y manejo de menor cuantía, pero justo ese cúmulo se convierte un problema de sobresaturación. En muchas oportunidades se posee tanta información que es difícil gestionarla y hacerla útil a los fines de la entidad. En diversas ocasiones se dificulta determinar cuál es útil, legítima y de calidad. Ello obliga a depurar su contenido para que valga la pena. Es aquí que el tomar de decisiones debe evaluarla en función a su correspondencia con el problema que se plantea y la relación costo-beneficio. En todo caso, es conveniente señalar que a mayor información de calidad disponible menor será la incertidumbre y más bajo los riesgos. Son suficientes datos procesados es posible generar alternativas y decisiones acertadas.

El conocimiento es otro de los elementos esenciales para la toma de decisión acertada. Es una cualidad que se espera posea el decisor. Para que el manejo de la información sea adecuado se requiere del conocimiento para su uso, aprovechamiento y comprensión. Esta carencia es en muchas oportunidades una limitante que afecta la racionalidad de las decisiones que se toman. Quienes posee los conocimientos suficientes, que sean pertinentes a la situación que se plantea tiene la capacidad de tomar mejores decisiones.

Todo decisor que cuente con suficiente experiencia posee una inigualable ventaja para tomar decisiones de calidad. Es justamente el individuo experimentado quien por sus conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo posee la capacidad de manejar gran cantidad de información de forma selectiva, debido a que a través del ensayo y error aprendió cuál es útil y cual no.

Un componente esencial para el éxito de la toma de decisión es la capacidad de análisis del responsable de la misma. Poder desagregar los problemas para estudiar sus elementos definitorios y luego tener una visión de síntesis e integración es una cualidad apreciada que permite pronosticar soluciones acertadas. Obviamente, el análisis debe acompañarse de un buen ingrediente de intuición que siempre está presente en cualquier proceso de toma de decisión. Por supuesto, contar con información de calidad, poseer el conocimiento suficiente, mostrar amplia experiencia y tener capacidad de análisis sería condiciones apetecibles para la toma de decisión, pero inútil si el decisor carece de buen juicio. Somo señala Solano (2013), este es el último componente del proceso de toma de decisiones eficiente. Es un factor integrador que permite aprovechar las circunstancias que acarrea toda búsqueda de solución. El buen juicio es la racionalidad en la práctica, el sentido común en funcionamiento y la inteligencia en acción. De allí su relevancia, aunque esto parezca una perogrullada.

De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2009), la toma de decisiones integra la definición de problemas, la recolección de información, el establecimiento de alternativas y la selección de un curso de acción. Se debe tener en cuenta el modo en que los directivos y empleados basan las distintas clases de decisiones en la naturaleza del problema que deben resolver, el cúmulo de respuesta concurrentes y el nivel de riesgo que implican. Numerosos hechos y circunstancias influyen en el proceso de toma de decisiones y en las decisiones de un individuo. Algunas son la existencia de una serie de fuerzas de la competencia, la política y la cultura que operan en el ámbito doméstico y en el global, entre otras. Ellas son variables que los directivos y los empleados deben tomar en cuenta cuando toman decisiones. La mayoría de estas decisiones están fuera del control directo de ellos. Diversos factores afectan las decisiones. Los responsables de la organización, además de identificar y medir la fuerza de estos factores, también deben estimar el efecto que podrían tener en el futuro de la empresa.

La materia prima del proceso de la toma de decisión es el “problema” que funge como variable independiente visto esto desde la perspectiva modélica o de matematización de la realidad. El problema como característica del entorno que se aleja de la situación deseada impulsa los elementos que conforman la solución que se plantea y se muestra por medio de las decisiones que asumen los agentes responsables de alinear el o los eventos conflictivos con la zona de aceptación que considera válida la organización. Como señala Amaya (2010), la comprensión del problema es imprescindible para la toma de decisiones exitosa. Es fundamental entender los objetivos y las restricciones que se involucran en el proceso. Para ello la recopilación de información clara, confiable y de calidad es un factor clave de éxito. Según Acevedo, Linares y Cachay (2010), los problemas empresariales se pueden analizar desde dos perspectivas distintas. Uno desde el enfoque racional y otro bajo la perspectiva de sistemas.

El enfoque racional supone que los problemas son únicos y la respuesta que estos exigen se deriva de la correcta aplicación de técnicas predominantemente cuantitativas. Es una visión Tayloriana de la organización. De acuerdo con Acevedo et al (2010), dicha posición se fundamenta en la aplicación del método analítico que implica desagregar el problema en otros de menor nivel. Asimismo, esta corriente supone que la definición clara del hecho problemático es suficiente para su solución, lo cual se logra con la sistematización del mismo por medio del uso de determinados algoritmos. Todo debe producirse bajo un acuerdo general en cuanto a la resolución de la desviación que ocurre en la realidad organizacional. Es decir, que se deja de lado las posibles divergencias que pudieran existir con respecto a la definición y la propia solución del problema Esta perspectiva denota una simplificación de la complejidad de la realidad y la resume a modelos determinísticos de gestión meramente mecánica. Siguiendo a los autores antes nombrados, las teorías de decisiones como la investigación de operaciones (IO), la administración científica y de gestión de operaciones preocupados por la productividad y los resultados, que forma parte de la ciencia de la administración, son parte de este enfoque racionalista de la toma de decisiones.

Por otra parte, el enfoque de sistemas, como lo explica Acevedo et al (2010), supone que la empresa funciona más allá de la simple asignación de recursos. Es mucho más compleja en su análisis y determinación de la manera en cómo se toman las decisiones. En tal sentido, debe tenerse en cuenta el uso de los modelos de comportamientos de los procesos biológicos adaptados a la realidad empresarial. Esta perspectiva se fundamenta en el hecho de que las empresas se encuentran conformadas por individuos, por tanto, son organizaciones sociales que presentan problemas de gestión un tanto difusos, que en muchas oportunidades resulta difícil de modelar. En este sentido, cuando se proponen soluciones a los problemas organizaciones las correspondientes decisiones deben tomar en cuenta la factibilidad de las mismas, lo cual supone la existencia de rangos de amplitud que obligan a la negociación consensuales que derivan en acuerdo de opciones factibles y no factibles (Acevedo et al, 2010). En este ámbito, es fundamental entender que pueden existir intereses en conflictos en cuanto a la aplicación de soluciones que pueden ser contrapuestas, los cuales se deben manejar de acuerdo con la identificación de las opciones deseables y no deseables.

Según Helltiegel et. Al (2009), en la toma de decisión convergen tres situaciones, una de certidumbre, otra de riesgo y la última de incertidumbre. La primera, existe cuando el decisor tiene la posibilidad de identificar los hechos y eventos que circunscribe el problema o situación sobre la cual se debe decir y puede, además, prever los efectos de sus acciones se dice que maneja un escenario de certidumbre. Este sería la realidad ideal. Sin embargo, cuando la información comienza a ser escaza, confusa o poco confiable se incrementa el nivel de riesgo. Aquí, se asumen decisiones en función a probabilidades ocurrencias objetivas o subjetivas, de acuerdo con las características las opciones que prevalecen. En esta etapa se presenta la condición de incertidumbre, la cual se incrementa en la medida que se cuenta con menos datos. Bajo este escenario lo que lleva a cabo el decisor se fundamenta más en la especulación que en posibilidades cierta de gestionar los resultados. La tarea entonces, es manejar los riesgos del mejor modo posible intentando que los potenciales impactos se encuentren en un rango aceptable.

Es indudable que el factor que condiciona el proceso de toma decisión es la existencia de información. En un escenario ideal si se tuviese toda la información posible con respecto a determinados eventos se hablaría de un ambiente de incertidumbre, en el cual es riesgo es casi inexistente. Se tendría la posibilidad de conocer las posibles combinaciones de resultados, por lo cual la previsión de los mismos sería solo afectada por la calidad del análisis. La opción que seleccionaría el decisor sería siembre aquella que máxime la utilidad esperada. En contrapartida, la incertidumbre se produce por falta o escasez de información oportuna, confiable, estructurada y de calidad. Ella se asocia a la falta de certeza en la medición del comportamiento del porvenir. Este estado en es de mayor frecuencia en la toma de decisión, por lo cual se justifica el desarrollo de distintos modelos que pretenden racionalizar los métodos y acciones que llevan a cabo los responsables de decidir.

El riesgo es una posibilidad de que ocurra uno o varios eventos que pongan en desequilibrio la estabilidad del sistema. Es una desviación de la situación estimada. Esta variable se puede establecer en función a probabilidades de ocurrencia, lo cual se encuentra en asociación directa con la incertidumbre. Con respeto la toma de decisiones esta posibilidad de desvío puede afectar los resultados que se estiman alcanzar con cualquiera de las alternativas de acción que se seleccione como respuesta a determinados problemas. En resumida cuenta, el riesgo es un hecho potencial que siempre puede suceder y que se debe evaluar previamente para su efectiva gestión con el propósito de minimizar sus efectos. Siempre se debe tener presente que el riesgo formará parte del proceso de toma de decisión y que lo único que se puede hacer es tratar de disminuir sus posibles impactos en lo que se espera lograr.

La toma de decisiones puede ser una tarea difícil en la cual tener en cuenta todos los aspectos que inciden en ella parece indispensable; sin embargo, ello es casi imposible. Ante la avalancha creciente de información es impráctico tratar de contar con todos los elementos que componen los escenarios de datos que cubra por completo las distintas opciones que pueden existir ante una situación dada. El decisor debe aceptar la posibilidad de que muchos de los elementos esenciales no se encuentren inmerso en la dinámica que implica la selección de la mejor alternativa. Ello significa que se debe gestionar la información en medio de la incertidumbre. Situación que lleva implícito el riesgo como variable fundamental en la toma de decisión.

Encontrar alguna manera de analizar estos factores, de tal modo que le permita a los tomadores de decisiones pensar en las implicaciones de cada factor en forma racional es fundamental. Cualquier problema de decisión tiene ciertas características que describen su naturaleza y adicionalmente pueden proporcionar alternativas para su solución. A pesar de ser imposible el control de todas las variables involucradas en el proceso de decisión los agentes deben especificar, analizar y seleccionar aquellos factores relevantes en el problema que se debe resolver. Es una acción de encuadrar a determinadas condiciones que posibiliten el manejo racional y eficiente del evento problemático.

La toma de decisión en las ciencias administrativa desde la perspectiva científica es un proceso que posee algunas etapas que tienden a racionalizar a la misma. Es decir, que pretende sistematizar la actividad que realiza el decisor con el propósito que el mismo alcance la selección de la mejor opción posible ante un abanico de posibilidades. Con esto se pretende manejar la incertidumbre y minimizar los riesgos, ofreciendo modelos que se transforman la realidad en algoritmo y en muchos casos se sustentan en herramientas matemáticas y estadísticas que tratan de simular los escenarios en el cual convive el problema que se debe resolver. Es un intento de administrar la incertidumbre y manejar los riesgos que en cada decisión existe.

Como proceso que cuenta con una secuencia lógica que permite la optimización de los resultados esperados, la toma de decisión se debe aprender, según lo recomienda Amaya (2010). Este autor señala algunas razones motivadoras para ello. En tal sentido, las organizaciones con cada vez más complejas, por lo cual su manejo se hace más difícil. Al mismo tiempo, los entornos cambian con tanta rapidez y frecuencia que practicas anteriores, rutinarias y adaptadas a viejas formas de ejecutar las cosas son con frecuencia obsoletas e inútiles en determinadas circunstancias. Adicionalmente, los costos de tomar decisiones equivocadas, erradas o peor aún, no tomarlas o asumirlas a destiempo, son de un modo significativo superior que en el pasado. Entonces, las organizaciones deben contar con decisores con la suficiente formación, inteligencia y audacia que le permita navegar en medio de competencia multidimensional.

Según Jiménez Lozano y Jiménez Muñoz (2012), los modelos que más se usan para la toma de decisiones son aquellos concernientes al ambiente de certeza, ambiente de riesgo, ambiente de incertidumbre, con información experimental y sin información experimental. No existe un único método para tomar decisiones que todos los gerentes y los empleados puedan usar en todas las situaciones. Al principio, el decisor debe definir con exactitud el problema en cuestión, después debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por último, debe selección la opción que crea la más conveniente. Se entiende, que este proceso ocurre dentro del marco de la racionalidad que pretende optimizar los resultados esperados. Pero, a pesar de ello nada asegura el éxito.