Componentes del Enterprise Risk Management (E.R.M.)

El mundo de los negocios es cada vez más complejo, amplio y competitivo. La globalización es la vez una oportunidad y una amenaza. Ofrece la oportunidad de ampliar el radio de acción de las empresas, nuevos mercados, nuevos clientes, nuevas interrelaciones. Pero también generar amenazas a aquellas organizaciones que no puedan integrarse, que no puedan tener el mismo ritmo que el entorno exige. Este escenario volátil se encuentra lleno de incertidumbre los cual genera mayores riesgos tanto internos como externos, que no pueden ser desestimados.

Esos riesgos necesitan de una gestión activa. Exige de acciones, de decisiones y gestión que hagan posible mitigarlos a niveles de impacto razonables. Obviar ese requerimiento coloca en amplio peligro a la empresa, que puede ver afectado la posibilidad de lograr sus objetivos naturales, con lo cual su propia permanencia se pone en duda. La administración de los riesgos debe generar una sinergia que se traslade a la gestión estratégica y operativa, al control de los procesos, a los miembros de la organización, a la cultura, en fin a todo el sistema que compone a la empresa.

En un ambiente, tanto interno como externo, lleno de nuevos desafíos, de constante presión competitiva, social, política, ecológica, económica, etc., la capacidad de adaptarse, cambiar o transformarse es un factor diferenciador para las empresas, que resulta necesario para permanecer en el tiempo. Ello es una exigencia estratégica que debe concientizar a la alta gerencia de las organizaciones. El cómo enfrentar la complejidad, incertidumbre, la volatilidad del entorno y los riesgos, debe generar los procesos mentales que permita hacer frente a esta realidad.

Las empresas en su gestión rutinaria están expuesta a distintos riesgos, que son los eventos que generar la posibilidad cierta de causar daño o generar pérdida. Ello las obliga a tener una actitud activa que permita minimizar esas probables perturbaciones. En tal sentido, es recomendable que utilicen los principios asociados a la “Gerencia de Riesgo Empresarial” o E.R.M. (Enterprise Risk Management), que es definido, según Estupiñan (2006), como

un proceso, efectuado por la junta de directores de una entidad, por la administración y por otro personal, aplicado en el establecimiento de la estrategia a través del emprendimiento, diseñando para identificar los eventos potenciales que pueden afectar la entidad, y para administrar los riesgo que encuentran dentro de su apetito por el riesgo, a fin de proveer seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos de la entidad. (p. 119)

La gerencia de riesgo empresarial es un proceso estructurado, consistente y continuo que impacta a toda la organización necesaria para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas u oportunidades. Cada componente del sistema debe estar bajo este enfoque de gestión, que depende para su éxito de las personas que conviven en ella. Es importante que el ERM sea parte de la estrategia de la empresa, debido a que esta facilita la posibilidad de alcanzar los objetivos organizacionales. Ello implica que los diferentes niveles de la estructura de la institución se identifiquen y comprometan con la asunción del ERM como filosofía de gestión.

El ERM permite la gestión activa para la minimización de los riesgos empresariales, sin embargo, este proceso ofrece una seguridad razonable, debido a que es casi imposible eliminar todos los riesgos que puede afectar a la organización. En muchos casos, intentar eliminarlos resulta más costoso que el beneficio potencial que puede generar. Esta situación implica que la empresa debe tener cierto apetito al riesgo. Ello significa que debe establecerse hasta qué punto se acepta potenciales perdidas antes de tomar acciones correctivas. En todo caso, el ERM debe enfocarse, como última instancia hacia el logro de los objetivos.

Enfocarse en el logro de los objetivos, hace que se haga necesario concatenar el proceso ERM con la visión y misión de la empresa, así como con sus acciones estratégica y táctica. Esto implica que el ERM debe observarse desde una perspectiva de corto, mediano y largo plazo. Este forma de gestión se encauza en las operaciones que permite el uso efectivo y eficiente de los recursos, se apoya además, en la presentación de reportes confiables y en el cumplimiento del marco regulatorio en la cual se desenvuelve la empresa. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el alcance de los objetivos dependen tanto de factores interno como externo, por lo cual analizar el entorno es fundamental. Ello a pesar, de tener muy poco control de los eventos externos que pueden influir en la gestión de la organización. Sin embargo, ese análisis permite tener un mejor grado de respuesta ante los sucesos que en el entorno pudiera ocurrir. 

El ERM consta de ocho componentes fundamentales, que guían la gestión de los riesgos de la organización. Estos componentes son:

·         Ambiente interno: este aspecto se refiere a la base interna de la organización, en como los riesgo son percibidos por los miembros de la misma y como lo gestionan. Ello incluye la filosofía para la administración del riesgo, la aceptación del mismo, así como la integridad, los valores y el entorno en el cual se desenvuelven.

·         Establecimiento de objetivo: el dónde llegar, que se desea lograr en plazo determinado es un elemento motivador para la empresa y es sin dura un requisito previo para la gestión de los riesgos. Conociendo los objetivos es posible establecer los posibles eventos que pudieran obstaculizar su consecución.

·         Identificación de los eventos: Los eventos, tanto interno como externo, que pueden atentar contra el logro de los objetivos, deben ser identificado de manera clara.

·         Valoración de los riesgos: para poder administrar los riesgos es necesarios analizarlos en función a su naturaleza, determinando su impacto y probabilidad de ocurrencia. Aquellos cuyo impacto sea mayor o su probabilidad de presentarse sean alto deben recibir un tratamiento especial.

·        Respuesta al riesgo: ante la ocurrencia del riesgo, la administración debe seleccionar que acciones puede tomar. Evitarlos, aceptarlos, ignorarlos, enfrentarlos, en fin, debe decidir cuál es la ruta más conveniente de acuerdo a sus intereses organizacionales. En todo caso, las acciones realizadas siempre estarán en función a la tolerancia o apetito que posea la empresa ante el riesgo (Estupiñan, 2006).

·        Actividades de control: se ejercen las acciones de control necesario para el manejo del riesgo, limitando su impacto en los niveles permitidos por la organización. En esta instancia entra en juego el control interno.

·         Información y comunicación: las acciones que deben tomarse, los resultados generados y otros datos relevantes son informados a los miembros de la organización para que puedan evaluar su desempeño dentro del proceso. Este proceso de comunicación debe ser bidireccional, fluyendo de los niveles altos a los bajos y viceversa.

·         Monitoreo: el proceso de gestión de riesgo exige un seguimiento constante por parte de los responsables del mismo, con el fin de realizar los ajustes que de acuerdo a las circunstancias sean necesarios.

El ERM genera importantes beneficios a la organización. De acuerdo a Estupiñan (2006), algunos de ellos son: mayor posibilidad de alcanzar los objetivos. Al gestionar los riesgos, de forma temprana es posible apartar aquellos eventos o sucesos que pudieran poner en peligro el logro de los objetivos. También, este proceso incrementa la comprensión de los riesgos importantes que puede afectar a la empresa. Este entendimiento hace posible la concientización del personal en torno a las dificultades que puede afectar a la institución. Asimismo, el ERM fortalece el enfoque de la gerencia en aquellos asuntos que realmente son importantes, en esos que se traducen en factores claves de éxito. Al mismo tiempo, se gestiona de mejor manera la incertidumbre, permitiendo menos hechos imprevistos y mejor manejo de las crisis. De igual forma, se incrementa la posibilidad de éxito en las acciones de cambios que la directiva necesite emprender. Todo estos al final se transforma en mejores decisiones y en resultados que crean valor. Entonces, por medio del ERM es posible marcar un rumbo, ser más proactivo y dinámico ante un entorno dinámico y cada vez más exigente.

Fuente bibliográfica
Etupiñan, R. (2006). Administración de riesgos E.R.M. y la auditoria interna. Bogotá: Ecoe ediciones. 

Para contactar a JESUS RODOLFO ANDRADE LEÓN (0426-1113592)