Los Modelos de Negocio y la Teoría de los “Espacios en Blanco”

 

Ante de iniciar se debe entender que el concepto de modelo de negocios, según explica Mota et al. (2022), se refiere a la arquitectura de cómo la empresa crea, captura y entrega valor a sus clientes. Es un modo de articular la propuesta de valor de la empresa con su mercado meta y permite describir cómo obtiene sus ingresos. También, posibilita identificar factores diferenciadores con sus competidores y pronosticar su probabilidad de éxito en el tiempo.

En un entorno cada vez más complejos los modelos de negocio tienden a perder relevancia en su esencia en poco tiempo. Ello por el advenimiento de nuevas tecnologías, mercados dinámicos y más competitivos, mayor cantidad de adversarios, cambios de preferencias, novedosos canales de distribución, en fin, múltiples factores que afectan el modo tradicional de gestionar las empresas. Ante esta realidad la capacidad de innovar modelos de negocio es fundamental (Mota et al., 2022). La adaptabilidad y la posibilidad de construir maneras distintas de generar valor es imprescindible para sobrevivir. Ello implica la aplicación de proceso que tiendan a la implantación de transformaciones continuas, que al mismo tiempo pueden ser radicales. Son forma de arquitectura de negocio que no se observan a simple vista. Entonces, el uso de métodos ágiles son herramientas de planificación de relevancia indudable para facilitar este complejo proceso. Ellas bridan una visión amplia de los requerimientos y de cómo abordar los intentos de transformación de los modelos de negocio. Al final, lo que se pretende es explorar nuevas oportunidades y lograr detectar “espacios en blanco” que la empresa pueda aprovechar.

Para la búsqueda de innovación empresarial existen diversos paradigmas o teorías que apoyan esta tarea. Una de ella y de mucha actualidad es el método "Lean" o ágil. Este es ampliamente reconocido como patrón de creación y emprendimiento. El mismo se fundamenta en la optimización del proceso de producción y la gestión de productos. Tiene como objetivo minimizar los desperdicios e incrementar el valor que perciben los clientes. Su origen proviene del ámbito manufacturero japonés (Tripathi et al., 2021). Sin embargo, se adoptó y aplicó en diferentes industrias, en especial en de las tecnológicas y el emprendimiento. Se sustenta en cuatro pasos iterativos. El primero, la “planificación” en el cual se definen los objetivos y alcance del proyecto. Luego ocurre el desarrollo del producto o servicio en ciclos cortos. En esta instancia se habla del “hacer” o ejecutar (Marion et al., 2021). En momento posterior se debe “verificar”, que supone la evaluación del progreso y la realimentación respuesta por parte del cliente (Marion et al., 2021). Finalmente, sucede el “actuar” que se trata de adaptar el plan de acuerdo con la información que se obtuvo de la realimentación que proviene de la anterior etapa.

Krystian Olek (2023), comenta otra forma de presentar el proceso en cuatro etapas. La primera se enmarca en lo que llama fase preparatoria. En esta ocurre un momento inicial que es la investigación del mercado. Aquí se investiga los problemas o necesidades, los cuales se analizan con los potenciales clientes. Luego se realizan pruebas de mercado, de productos, se verifican el modelo de negocios actual y se preparan estrategias de mercadeo y ventas. En este punto se puede dar una situación de pivote. Es decir, un cambio más o menos radical en la dirección de las operaciones a raíz de la información recibida de clientes y usuarios. Una vez culmina esta instancia previa, sigue la fase de implantación. Ella corresponde al tercer instante que es la creación del nuevo modelo de negocio. El mismo se construye en función a las características de los clientes y sus requerimientos. Por último, menciona el autor, sucede el desarrollo e implantación del negocio. Ello implica, el diseño de la estructura organizacional, de los planes de acción para la implantación. Como se observa este método es conjuga una serie de elementos iterativos con un orden lógico.

Por su parte, el método "Lean" o ágil se enfoca en varios aspectos claves (Silva et al., 2020). El primero de ellos es en el valor que el cliente percibe del producto o servicio que recibe (Albuquerque et al., 2021). En tal sentido, todo lo que lleve a cabo la empresa debe alinearse con la creación de valor. Cualquier actividad o proceso debe visualizar ese objetivo superior. Otro punto focal es la gestión de los desperdicios, que esto aquello que no genere valor (Tripathi et al., 2021). Los mismos puede ser por sobreproducción, tiempo de espera, falla de transporte, procedimientos con actividades o tareas innecesarias, ineficiencia en el manejo de los inventarios, flujos de movimientos con mal diseño y productos finales con defectos. Aquí se pretende reducir o eliminar esas debilidades como requisito básico para fortalecer la eficiencia y la calidad. Por su parte, se debe promover un flujo continuo de trabajo, que evite las interrupciones o retrasos. Ello será posible al optimizar los procesos y la eliminación de los cuellos de botellas. Por último, la filosofía de gestión que logre la mejora continua en esencial para el éxito de la aplicación del método en referencia. Esto se alcanza por medio de implantación de cambios pequeños, pero constante, así como, con la participación interesada de todos los miembros de la organización.

La exploración de las oportunidades de innovación por medio del uso del método "Lean" o ágil puede llevar a la empresa a descubrir lo que se denomina “espacios en blanco”. En tal sentido, Mark Johnson (2010), mencionados por Kühn y Louw (2017), autor del libro "Reinventa tu modelo de negocio", introduce la idea de los "espacios en blanco", u oportunidades de negocio fuera del contexto empresarial habitual. Señalan Kühn y Louw (2017, que Johnson expresa que muchas empresas fracasan al momento de desarrollar nuevos modelos de negocio debido a que temen cometer errores y se resisten al cambio. No obstante, entender la estructura de gestión de la empresa facilita su diseño. Un modelo de negocio es el modo en que una corporación crea y entrega valor a sus clientes y adquiere valor para sí misma de forma rutinaria. Con frecuencia, las compañías describir con claridad cómo crean y adquieren valor, lo cual crea confusión e incertidumbre a la hora de buscar un nuevo paradigma de crecimiento.

Por su parte, los espacios en blanco son actividades que no encajan en el estándar real de una empresa. Ello, representan retos únicos. Estos espacios ofrecen oportunidades únicas, pero muchos líderes prefieren ceñirse al núcleo de su negocio original por temor a fallar. Se debe buscar y encontrar "espacios vacíos" alineando recursos clave, procesos clave, una fórmula de rentabilidad y una propuesta de valor. Además, cada modelo de negocio debe tener métricas, reglas de funcionamiento y normas que estructuren la búsqueda. De acuerdo con Kühn y Louw (2017), los espacios en blanco exigen que la corporación actúe de forma distinta. Es por ello, que debe desarrollar planes diferentes para lograr ingresos, recursos, experiencia y otro modo de manejo de la entidad. Cuando una entidad se encuentra la obligación de ofrecer al mercado un valor nuevo y original para poder aprovechar las oportunidades se tiene ante de sí un espacio en blanco. En dicha ocasión debe introducir cambios esenciales en su estructura básica y generar un modelado innovador.

La teoría de los espacios en blanco de Mark Johnson, se fundamenta en la idea de buscar nuevas oportunidades en áreas inexploradas del mercado o en necesidades no cubiertas. Son territorios desconocidos que la empresa no logra identificar, o tal vez, duda en su reconocimiento o fallan en su descubrimiento por falta de comprensión (Kühn y Louw, 2017). Dicha incapacidad, ocurre, como explica los autores, porque la entidad no conoce en realidad su propio modelo de negocio, que por lo general es tradicional y se encuentra estancado. Ello le impide encontrar oportunidades para aprovecharlas.

Los espacios en blanco pretenden generar cambios del modelo de negocios que permita asegurar el crecimiento y modernización de la empresa. Se basa en el supuesto de que estas "zonas blancas" representan oportunidades potenciales para desarrollar o reinventar un modelo de negocio de éxito. Johnson sostiene que identificar y explotar estas áreas blancas es esencial para encontrar fuentes de crecimiento y diferenciación en un mercado cada vez más competitivo. Entonces, las posibilidades de transformación, desde esta perspectiva, se encuentran fuera del ámbito de la organización lista para ser encontrada y aprovechadas, pero con un modelo de negocio diferente.

En la teoría del modelo de negocio, los recursos clave se refieren a los activos que una empresa necesita para operar con eficacia, como la tecnología, el capital humano, la infraestructura física y otros. Los procesos clave son las actividades y acciones que permiten a la empresa operar con eficacia y crear valor para los clientes. La fórmula de rentabilidad consiste en determinar cómo se generan los ingresos y cómo se relacionan los costes con estas actividades y recursos clave. Por último, la propuesta de valor se refiere a la oferta única que una empresa hace a sus clientes, es decir, cómo resuelve sus problemas o satisface sus necesidades de una manera superior a la de sus competidores.

Según Chernev (2013), el desarrollo de un modelo de negocio puede representarse como una secuencia de acciones que consta de cuatro fases. Estas fases son esenciales para el desarrollo y el éxito de un modelo de negocio. La primera de ella es la generación de ideas. La misma implica la identificación de oportunidades de negocio y el desarrollo de conceptos innovadores que puedan convertirse en modelos de negocio de éxito. Cabe señalar que las ideas deben estar en consonancia con las tendencias del mercado y las necesidades de los clientes. Luego se tiene diseño y evaluación. Una vez que se desarrolla la idea de negocio, es necesario diseñar un modelo que la sustente. Este momento implica definir los elementos claves del modelo de negocio, tales como los segmentos de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución y las fuentes de ingresos, entre otros. También se lleva a cabo una evaluación de la viabilidad del modelo y de su potencial de éxito.

Siguiendo con la idea anterior de las fases, la siguiente es la de desarrollo e implantación, que ocurre una vez que se diseña el modelo de negocio. En esta instancia se tramitan todos los pasos necesarios para implantar el modelo, como la adquisición de recursos, el establecimiento de alianzas estratégicas y la realización de actividades operativas. Es fundamental destacar que este instante requiere una cuidadosa planificación y ejecución para garantizar el éxito del proceso. Le sigue el momento de análisis y mejora continua. Una vez implantado el modelo de negocio, es imprescindible analizar de forma contante su rendimiento y realizar mejoras continuas cuando sea conveniente. Dichas acciones permiten evaluar la rentabilidad, la eficiencia y la satisfacción del cliente y realizar los cambios necesarios para optimizar el modelo. En resumen, es vital tener en cuenta que el desarrollo del modelo de negocio consta de las cuatro etapas que se explicó: generación de ideas, diseño y evaluación, desarrollo y puesta en marcha, y análisis y mejora continua. Cada una de ellas es esencial para la creación y el éxito de un modelo de negocio y exige de una atención y un enfoque preciso para lograr resultados óptimos.

Por otra parte, la innovación en los modelos de negocio es resultado en cambios del mercado, de la competencia, de la globalización y en especial de nuevas tecnologías, así como una conciencia más por mantener y restablecer nuestro medio ambiente y tratar de mantener un equilibrio económico y social en el mundo.

La identificación de los “espacios en blanco” en un modelo de negocio, requiere de la descripción y análisis integral del modelo que posee la empresa en su momento. Es necesario entender lo más posible el modelo de negocio que utiliza o caracteriza a la organización. Se deben determinar sus elementos claves que implican a cuáles son los segmentos de clientes y la relación con estos, propuesta de valor, canales de distribución, forma de generar los ingresos, recursos necesarios, actividades esenciales, interesados legítimos y aspectos financieros como su estructura de costos y manejo de fondos de corto y largo plazo, entre otros aspectos básicos. Todo esto tiene como propósito tener una idea precisa de la posición operativa de la entidad.

Luego de comprender el modelo de negocio que sustenta a la empresa se debe explorar cuáles pueden ser áreas desatendidas o no cubiertas. Esto implica la búsqueda sistemática de áreas en la cual la organización haya dejado de abordar o atender y que signifiquen posibles oportunidades de explotación. Por ejemplo, la existencia de necesidades del mercado no atendidas o insatisfechas pueden se pueden valorar como potenciales “espacio en blanco”. Cambios en la industria, desarrollos tecnológicos, modificaciones de los deseos o transformaciones culturales pueden ser otras áreas de interés.

Dentro de la búsqueda de esos “espacios en blanco” el estudio de la competencia y el mercado es básico. Conocer qué hacen los competidores, qué acciones de negocios ejecutan, cómo atienden a los clientes y otros aspectos relevantes es crucial. Ello puede mostrar áreas en la cual no compite de modo eficiente o tienen desatendidas. Esto es son oportunidades que se deben estudiar.

La interacción con el cliente es otro factor clave. Aprenda a escuchar a sus clientes y fascínese con ellos. ¿Qué quieren, qué no les ofrecemos, cuáles son sus deseos y necesidades al respecto? Sus deseos y comentarios son una reserva de valor incalculable, una fuente para trazar una hoja de ruta y los contornos de los territorios en los que el modelo de negocio no cumple los requisitos del mercado. Es información para la gestión de la empresa y una herramienta para comprender la realidad del entorno en el que hay "espacios en blanco".

Por otra parte, aunque se cuenten con datos bien estructurados sobre el mercado, los clientes y los competidores, no es suficiente información para perseguir lo que se quiere lograr; se requiere un excelente conocimiento innovador o creativo. Por ello, la organización hace hincapié en que su personal supere los límites tradicionales actuales del modelo empresarial y desarrolle nuevas ideas. Se hace hincapié en el pensamiento; las ideas desarrolladas deben ser disruptivas y un poco más atrevidas. Con este ejercicio será posible revelar espacios en blancos que visto desde lo convencional pueden pasar desapercibidos. Por tanto, motivar una mentalidad abierta, que explore la realidad como se presenta es un asunto crucial para la compañía. Con esa actitud encontrar espacios en blanco en un modelo de negocio es probable.

En conclusión, es fundamental buscar oportunidades de innovación utilizando metodologías ágiles como Lean. Ello, para identificar "espacios en blanco", que son áreas sin explotar con potencial para establecer modelos de negocio rentables. Lo mismo supone un reto para las estructuras corporativas típicas y requieren un enfoque único para capitalizarlos. Según la noción de "espacios en blanco", estas áreas significan demandas insatisfechas que a menudo se pasan por alto debido a la resistencia al cambio. Identificar y aprovechar estas oportunidades es crucial para lograr el crecimiento y la distinción en un sector competitivo. El proceso de creación de un modelo de negocio innovador implica varias etapas esenciales: generación de ideas, conceptualización y evaluación, desarrollo y ejecución, análisis y mejora continua. En consecuencia, la capacidad de reinventar modelos de negocio se ve favorecida por enfoques ágiles y la identificación de "espacios en blanco".

Referencias

Albuquerque, F.; Silveira, A. y Tobal Berssaneti, F. (2020). Lean product development and agile project management in the construction industry. Revista de Gestão. Emerald Publishing Limited, 27 (2), 135-151. DOI 10.1108/REGE-01-2019-0021. https://www.emerald.com/insight/2177-8736.htm

Kühn, W y Louw, Louis. (2017). Business model innovation for seizing white space opportunities: a design framework. Tesis de maestría inédita. Stellenbosch: Stellenbosch Universidad

Marion, T., Cannon, D., Reid, T., McGowan, A.-M. (2021) A Conceptual Model for Integrating Design Thinking and Lean Startup Methods into the Innovation Process, in Proceedings of the International Conference on Engineering Design (ICED21), Gothenburg, Sweden, 16-20 August 2021. DOI:10.1017/pds.2021.4

Miranda, J. Q., Santos Júnior, C. D., & Dias, A. T. (2016). A Influência das variáveis ambientais e organizacionais no desempenho de startups. Iberoamerican Journal of Entrepreneurship and Small Business, 5(1), 28-65. https://doi.org/10.14211/regepe.v5i1.256

Mota, P.; Silva, A.; Limongi, R. (2022). The use of agile methodologies and their contribution to innovation of the business model: a study of multiple cases in the context of incubators and startups. Iberoamerican Journal of Entrepreneurship and Small Business, 11(2), Article e2170. https://doi.org/10.14211/ibjesb.e2170

Olek, K. (2023). Startups and Lean Startup approach in building innovative companies creating unique market values – theoretical considerations. Procedia Computer Science 225 (2023). 3745–3753. ISSN 1877-0509, https://doi.org/10.1016/j.procs.2023.10.370. https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1877050923015284

Silva, D.S., Ghezzi, A., Aguiar, R.B.d., Cortimiglia, M.N. y ten Caten, C.S. (2020). Lean Startup, Metodologías Ágiles y Desarrollo de Clientes para la innovación de modelos de negocio: Una agenda de revisión sistemática e investigación. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research. 26(4), 595-628. https://doi.org/10.1108/IJEBR-07-2019-0425

Tripathi, V., Chattopadhyaya, S., Mukhopadhyay, A. K., Sharma, S., Singh, J., Pimenov, D. Y., & Giasin, K. (2021). An Innovative Agile Model of Smart Lean–Green Approach for Sustainability Enhancement in Industry 4.0. J. Open Innov. Technol. Mark. Complex, 7(4), 1-20. https://doi.org/10.3390/joitmc7040215

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