Lo que se mide se puede gerenciar. Uno de los mecanismos de control de gestión de mayor relevancia lo constituyen los indicadores. Por medio de ellos se obtiene información valiosa para la toma de decisiones. Qué tan cerca o lejos de los objetivos estratégicos está el negocio se puede conocer a través de los ratios que gestiona la compañía. Ahora bien, con mucha frecuencia se observa que las organizaciones con fines de lucro ponen su mayor énfasis en los indicadores financieros y dejan de lado los no financieros. Esto es una debilidad, ya que deja de aprovechar datos que pueden ser cruciales para el éxito de la entidad. Es conveniente tener presente: lo que se mide en una empresa incide en su éxito. Ello, porque fomenta comportamientos que conllevan un rendimiento que recibe influencia de los indicadores que utiliza. Es, por tanto, necesario que la medición del desempeño se encuentre alineado con la orientación y objetivos estratégicos de la firma. Se actuará en función a cómo se miden los resultados que se deseen alcanzar.
El proceso de gestión estratégica tiene cinco elementos que lo definen. El primero se trata de desarrollar una misión que guíe todos los esfuerzos posteriores de la empresa. Luego se analiza la situación de la entidad. Con ello ocurre la formulación de una estrategia competitiva. Enseguida se implementa la estrategia. Por último, se monitorea el rendimiento con el fin de ajustar la estrategia y su implementación. En todo esto, el sistema de control de gestión resulta en el elemento menos atendido en este proceso. Es conveniente mencionar que diferentes estrategias requieren distintos énfasis en la medición del rendimiento.
Un modo de medición del rendimiento lo es el cuadro de mando equilibrado, o comúnmente llamado Balanced ScoreCard. El mismo es una herramienta integral de seguimiento de los resultados que se deben ponderar de acuerdo con la orientación estratégica del negocio. En tal sentido, es crucial que los indicadores de rendimiento sean tanto financieros como no financieros. Con ello es posible manejar un sistema holístico que tiene una mayor validez predictiva. Resulta crítico utilizar indicadores que vayan más allá de los aspectos financieros. El Control de los elementos operativos, así como su medición en un factor clave de éxito de la organización. Los indicadores financieros son fuente de información para los accionistas y otros interesados. Son esenciales. Sin embargo, ellos dejan de cubrir aspecto de interés para otros que forman parte de la dinámica del negocio. Tampoco sirven para evaluar aspectos sensibles en el manejo de la compañía. Por ejemplo, carecen de la capacidad de señalar elementos prospectivos que permitan asumir que tan posible es que la entidad puede sobrevivir a futuro en el mercado.
Al respecto, el cuadro de mando equilibrado se muestra como una sólida respuesta a las deficiencias que otros mecanismos de control de gestión poseen. Según Olson y Slater (2002), este modelo asume otro conjunto de indicadores, además de los financieros, que equilibran la medición de los resultados. Mide la gestión de forma exhaustiva la empresa desde la perspectiva de los clientes, de los procesos internos y de la innovación y aprendizaje. Por su puesto, sin abandonar la propia perspectiva financiera que se nutre de las anteriores. La mencionada herramienta genera amplias ventajas para el manejo de la firma, debido a que es fácil de adaptar a su estrategia. Además, simplifica la comunicación de los objetivos estratégicos a los miembros del equipo. Con ello mejora la retroalimentación y el aprendizaje organizacional.
A pesar de lo poderoso que supone el cuadro de mando equilibrado, el mismo se debe utilizar con precaución. Como comenta Slater, Olson y Reddy (1997), según Olson y Slater (2002), este instrumento de control de gestión debe ser “desequilibrado”. Es decir, cada perspectiva debe tener la importancia relativa a la característica de cada estrategia y de la empresa que la aplica. Así, por ejemplo, si la estrategia se sustenta en el producto, la perspectiva dominante o de mayor interés debe ser la de innovación y aprendizaje. Si, por el contrario, se sustenta en la atención del cliente, entonces, el aspecto básico sería la perspectiva de cliente. Ahora bien, cuando se fundamenta las operaciones de excelencia, el elemento clave es la perspectiva interna. Al final, sin importar el foco relevante que asume la compañía, todos los resultados se reflejan en la perspectiva financiera. Es allí, en donde de forma definitiva se concluye cuál fue el grado de éxito del manejo del negocio.
Acorde con lo anterior, se puede señalar que según el tipo de estrategias se siga distintos será el énfasis en la medición del rendimiento y la gestión del control, lo que a su vez afecta las necesidades de éxito en los negocios. Las empresas deben adaptar sus sistemas de control de gestión a su orientación estratégica para asegurar el adecuado seguimiento y verificación del logro de sus objetivos.
Las diferentes estrategias empresariales afectan las posibilidades de éxito en las corporaciones al requerir enfoques específicos para la medición del rendimiento y la gestión del control. Al respecto, como señalan Olson y Slater (2002), se tienen cuatro arquetipos de estrategias competitivas, cuyos sustentos teóricos parten de las investigaciones de Porter, así como las de Miles y Snow. Dichos arquetipos son: los “Exploradores” (el término original era “prospectors” en inglés o “prospector” en español), “Analizadores”, “Defensores de Bajo Costo” y los “Defensores Diferenciados”. Se espera que cada uno de los estilos enfatice distintas perspectivas en el cuadro de mando equilibrado. En tal sentido, los exploradores se centran búsqueda constante de nuevos productos y oportunidades de mercado. Se apoyan en la innovación y el crecimiento. Ello implica que miden el rendimiento en términos de efectividad, como el éxito de productos novedosos y la satisfacción del cliente. Por su parte, los analizadores son una mezcla de innovación, negocio interno y medidas financieras. En esta se buscan minimizar riesgos y maximizar oportunidades, por lo que deben ser flexibles y responder rápidamente a nuevas oportunidades.
Asimismo, los defensores de bajo costo se sustentan en la idea de eficiencia, la competencia en precio y el rendimiento financiero. Aquí se pone especial atención a la perspectiva financiera y de los procesos internos del negocio. Por último, los defensores diferenciados se apoyan en las relaciones estables con los clientes y el rendimiento financiero. Se sustenta en la diferenciación de los productos o servicios que supone una estrecha relación con los usuarios. En esta instancia se presta un cuidado constante a la calidad y la imagen de marca.
Las investigaciones que llevaron a cabo Olson y Slater (2002) indican que las empresas de alto rendimiento colocan un mayor énfasis en ciertos elementos dentro del cuadro de mando equilibrado que se alinean con su estrategia competitiva. Por ejemplo, los exploradores de alto rendimiento enfatizan la perspectiva del cliente. Los analizadores de alto rendimiento se centran en la innovación y las medidas financieras. Por su parte, los defensores de bajo costo priorizan los indicadores financieros, y los defensores diferenciados de alto rendimiento se concentran en el cliente y en los aspectos financieros.
La empresa para competir debe contar con su sistema de control de gestión robusto. Sea cual fuere el tipo de estrategia que utilice. Dicho sistema tiene que estar alineado con la orientación estratégica de la compañía. Así, distintas estrategias de mercado exigen diferentes enfoques para medir los resultados. En tal sentido, los mecanismos de control de gestión deberían contar con al menos tres elementos básicos. En primer lugar, estándares de rendimiento que es fundamental para el direccionamiento. Luego, contra esos estándares debe contar con medios de medición del rendimiento que logra la organización con la implantación de su estrategia. Por último, forma de cómo usar la información que recaba para tomar las medidas correctivas si lo que se logra es distante de los estándares que se establecen. Por tanto, los controles deben proporcionar respuesta con respecto a la efectividad de las actividades competitivas y ser fuente de información para la organización.
Los sistemas de medición y control deben ser pilar fundamental de aprendizaje a partir de las experiencias interna y las que provienen de la interacción con el mercado. De igual modo, debe ofrecer la capacidad de orientar los potenciales cambio y renovación de estrategias producto de las exigencias que se detectan en el entorno. Entonces, la medición de rendimiento, el seguimiento y el control son aspectos centrales en la gestión de cualquier negocio.
En conclusión, la medición del rendimiento debe adaptarse a la orientación estratégica del negocio y que lo que se mide pueda contribuir significativamente al éxito de la empresa. Se enfatiza en la necesidad de un enfoque estratégico para la determinación del rendimiento, desafiando la noción de un cuadro de mando equilibrado de igual uso para todos. Cada realidad empresarial exige un diseño particular de su sistema de control de gestión o de un cuadro de mando a la medida. Se aboga por una aplicación más matizada y específica de la estrategia de métricas de rendimiento para impulsar el éxito comercial.
Referencia
Olson, E. & Slater, S. (2002). The balanced scorecard, competitive strategy, and performance. Business Horizons. (45)3. 11-16. https://doi.org/10.1016/S0007-6813(02)00198-2
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