El medio ambiente posee un efecto central en las organizaciones. Gran parte de lo que ocurre en ellas es el resultado de lo que sucede fuera de las mismas (F. Velásquez, 2002). El entorno condiciona de una forma u otra el comportamiento organizacional, lo cual en muchas circunstancias la obligan a acoplarse para sobrevivir y crecer (F. Velásquez, 2002). En consecuencia, es esencial conocer y más aún comprender los eventos relevantes que se desarrollan a las afuera de las fronteras de las instituciones para contar con la oportunidad de ajustarse de manera adecuada. Esta realidad constante que es implicancia de ser las empresas sistemas abiertos las somete a un estado invariable de cambio. Las que carecen de la posibilidad de adaptarse a este hecho tiene alta probabilidad de desaparecer. Al ser esto así, es un factor clave de éxito usar los mecanismos disponibles para planificar las transformaciones que las variables externas exigen. Uno de ellos es la herramienta que se conoce como “Desarrollo Organizacional (DO)”
El DO es un proceso a través del cual se puede ejecutar de manera racional los cambios organizaciones que las empresas necesitan. El mismo constituye una agrupación de procedimientos y actividades planificadas que buscan alcanzar un objetivo de fortalecimiento de la institución en la que se aplica. Él promueve la transformación integral, con el debido respeto de la cultura organizacional. Para Gieves (2003), según señala I. González (2008), el DO “es un proceso de cambio en una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y salud de la organización” (p. 1). Es una acción de mejora general que requiere la intervención de los elementos relevantes de la corporación y que se nutre en cuanto a sus fundamentos teóricos de las ciencias del comportamiento. De igual modo para P. Collerette (2001), el DO es una tarea deliberada para transformar una realidad insatisfactoria a través de un conjunto de acciones racionales que son el resultado de un análisis sistémico de la situación que muestra deficiencia a la luz de las exceptivas de los dirigentes de la corporación.
Para Hodge, Anthony y Gales (2003), el DO es el área de cambio que tiene dentro de sus fines la mejora del funcionamiento social de la organización. Es una estrategia de intervención sistémica que utiliza el conocimiento de las ciencias de la conducta humana para que de forma planificada se pueda intervenir en los procesos organizativos y con ello se logre la salud organizacional, así como la eficacia de la misma. Para estos autores los esfuerzos del DO puede aplicarse en cualquier instancia de la empresa, sin embargo, se ha hecho común que se pretenda su uso para mejorar y fortalecer las interacciones entre las personas de la institución.
De acuerdo con lo que expresa I. González (2008), para Dunnette (1997), el DO se basa en el estudio de la organización, en cuanto a sus procesos y relaciones con los miembros de la misma. Reconoce en ella los potenciales conflictos y demandas para lo cual se debe intervenir de modo sistemático. Por su parte, para Robbins (1996), según I. González (2008) el DO en un enfoque de cambio orientados a los sistemas que pretenden direccionar las transformaciones de una forma racional con el sustento de valores humanísticos de participación general. Para I. González (2008), es una intervención con amplio espectro democrático. Entonces, se habla de un proceso de renovación planificado que vas desde lo cultural hasta lo estructural. Chiavenato, mencionado por I. González (2008), visualiza el fenómeno a partir de un conjunto de tecnologías sociales que facilita el diagnóstico, planificación e implantación de las modificaciones previstas que se presumen son la respuesta que requiere la institución. Así lo revela I. González (2008), es un esfuerzo educacional de suma complejidad que pretende en lo posible transformar actitudes, valores, comportamientos y el propio diseño organizacional. Ello con el propósito de una mejor adaptación a un entorno dinámico, complejo, que presenta nuevas coyunturas, mercados, tecnologías y continuos desafíos propios de una era de llena de incertidumbre.
El DO pretende una renovación integral del negocio en los aspectos en los cuales presenta debilidades. Son un conjunto de acciones deliberadas, sujeta de planificación, monitoreo, seguimiento y evaluación. Todo ello supone que es un proceso sistemático de intervención que consta de un método: “Investigación-Acción”. El soporte fundamental del DO es la transformación del comportamiento humano en la institución que va más allá de una simple modificación de su infraestructura y del manejo de sus recursos (I. González, 2008). Para que este proceso ocurra con resultado favorable es imprescindible el aprendizaje individual y colectivo, por lo cual la gestión del conocimiento es un factor clave de éxito en los diversos intentos de variar el contexto empresarial. En consecuencia, el DO es un catalizador de los cambios organizacionales que se sostiene en los fenómenos psicosociales implícito en toda dinámica que emerge al intentar modificar cualquier realidad de un modo planificado dirigido por terceras personas. A esto se debe sumar, según menciona I. González (2008), quien se basa en Grieves (2003), el reconocimiento de la existencia de una cultura organizacional, que se apoya en valores y paradigmas propios, lo que es esencial tener en cuenta al asumir la acción mediadora. En definitiva, son los individuos, los integrantes y grupos sociales del ente quienes surgen como protagonistas reales de las transformaciones que se pretenden introducir. Sin ellos, sin su involucramiento, sin su aceptación y el respeto por su marco cultural es imposible lograr toda innovación institucional por mucha buena intención que muestre.
El DO aparece con fuerza a partir de los años 60 del siglo XX. Es componete de la escuela holística el cual es una corriente de las ciencias administrativas que supera la visión limitante de las escuelas de la administración científica tradicional y la de las relaciones humanas y del comportamiento. Esta dos últimas consideraban a las organizaciones sistemas cerrados (F. Velásquez, 2002). La primera se conforma en función a la organización vista desde la perspectiva de realidad formal, cuyo principal objetivo es mejorar la productividad y ser más eficiente. Aquí la única motivación del individuo es económica (F. Velásquez, 2002). La otra deja atrás la consideración del ser humano como una máquina programable y controlable, y dió un paso adelante al considerarlo según su propia naturaleza. Para F. Velásquez (2002), este enfoque sobredimensiona el subsistema humano-cultural y subdimensiona al resto. Se basa en aportes fundamentales de la psicología y la sociología y considera al sujeto un ser social. Para esta perspectiva la estructura informal es esencial para comprender el accionar de los trabajadores. Por su parte, ante estas dos corrientes del pensamiento administrativo surge el movimiento holístico.
De acuerdo con F. Velásquez (2002), la escuela holística configura conceptualmente a las organizaciones como sistemas abiertos y flexibles. Ellas se encuentran sujetas a los cambios que ocurren en el entorno y de la tecnología. Su preocupación va más lejos de los problemas de productividad y eficiencia, sino que además trata el tema de incrementar su eficacia organizacional. Es una perspectiva interdisciplinaria que permite una comprensión global del fenómeno del manejo administrativo de las instituciones. Es un punto de vista ecléctico que intenta combinar las fortalezas conceptuales de otros modelos integrando en muchos casos elementos contrapuestos de otras escuelas de pensamiento (F. Velásquez, 2002). Aquí se reconoce la complejidad del ser humano que pertenece a las organizaciones que desarrolla sus actividades en un mundo con mayor dinamismo, incierto y en contante proceso de transformación. Se entiende a los sujetos como demandante de necesidades fisiológicas básicas, pero también de requerimientos sociales y de deseos autorrealización que deben atenderse si se quiere lograr los objetivos transcendentales de las empresas.
Para el DO los aspectos humanos o psicosociales siempre se encuentran bajo el efecto, positivo o no, de cualquier empeño de modificación de una situación presente (I. González, 2008). En diversas oportunidades las transformaciones que ocurren dentro de las organizaciones sacan de su zona de confort a los miembros de las mismas. Se hace tendencia en el comportamiento de los individuos las actividades rutinarias, las respuestas repetitivas, la derivación del mejoramiento marginal de la productividad consecuente con la experiencia y otras tantas condiciones que se originan cuando existe la seguridad que permite el equilibrio del sistema. No obstante, ante un entorno tan exigente, demandante y lleno de riesgos las empresas tiene que adaptarse. Seguir actuando bajo las premisas del pasado les resulta insuficiente para sobrevivir, por lo que deben movilizarse con el fin de procurar nuevos escenarios de acción. Ello pone en peligro el estado de cosas en el cual se desenvuelven los trabajadores y en muchas ocasiones pretenderán que los cambios sean imposible de llevarse a cabo o que ellos se retarden en función a sus objetivos personales. La resistencia a lo nuevo y desconocido es natural en el ser humano. La certidumbre, la estabilidad y la seguridad son hechos que psicológicamente muestran una situación de tranquilidad que se valora con creces.
De acuerdo con el método con la cual se ejecuta un proceso DO se necesita utilizar uno o varios agentes de cambios que apoyen durante la ejecución de las actividades inherentes. Ellos son personas con la posibilidad de influir en individuos, grupos y organizaciones (P. Collerette, 2001). En término general, ellos son consultores externos o internos con la suficiente experticia en el tema. Según F. González (2005), dichos participantes tendrían que caracterizarse por mostrar ideas claras de las razones que impulsan sus funciones y de los factores claves de éxito que pueden aportar. Comprender y permitir entender cómo se espera sea la institución en el futuro, que haga posible la búsqueda de las transformaciones creativas y mejoras continuas. Aclarar la visión, la misión y los valores del ente cuando ello se encuentre en duda. Ser líderes transformacionales comprometidos con el desarrollo de una cultura de la excelencia, la ética y la moral institucional. Poseer la capacidad de reconocer el trabajo y el esfuerzo de los otros, de los equipos y de todos aquellos que contribuyen positivamente a la intervención de cambio. Además, deben garantizar el fortalecimiento, implantación y mejora continua del sistema de gestión organizacional. Por último, como reseña F. González (2005), es vital que puedan implicarse con los usuarios, colaboradores, aliados y representantes de la corporación.
Siguiendo a I. González (2008), el DO debe integrar tres elementos esenciales dentro del proceso de cambio: las tecnológicas, la administrativa y la del comportamiento organizacional. En cada uno de esos aspectos el consultor interno o externo debe prestar atención. Todo lo cual pretende lograr la eficacia de la empresa y su salud como sistema abierto. En definitiva, es conveniente que supere el logro de los objetivos de eficiencia, productividad, obtención de ganancia u optimización de operaciones, los cuales son claves, pero debe expandir sus deseos a límites superiores. Buscar el equilibrio general como organismo y su salud corporativa son prioridades de superior valía para su trascendencia en el tiempo.
El DO demanda de un proceso pleno de planificación que conste del adecuado diagnóstico corporativo y se constituya en un plan formal de intervención, que cuente con los recursos necesarios, suficientes y adecuados. Ello es un requisito fundamental para el posible éxito de las renovaciones propuestas. Más si se tiene en cuenta que cualquier DO afecta a la organización en general. De manera adicional, este intento de transformación radical exige la dirección, el compromiso real y el apoyo decidido de la alta gerencia de la empresa, sin lo cual es imposible avanzar en la ejecución del plan debido a los habituales obstáculos que se presentan en toda intentona de cambio. Es relevante contar con la claridad del sentido del DO que no es otro que el logro de la salud integral de la institución y fortalecimiento de su eficacia. Es un medio de mediación deliberada que persigue esos objetivos que procuran la adaptación a los requerimientos de un entorno complejo, dinámico y cambiante. Resulta conveniente constatar que el DO, conforme a lo que expresa I. González (2008), dista de ser una teoría administrativa, es más un movimiento que se apoya en las ciencias del comportamiento como modo de fortalecer la gestión empresarial. En definitiva, un enfoque sistémico que abarca a la conducta organizacional.
Siguiendo a I. González (2008) el DO presenta unas premisas básicas que se relacionan con los criterios de cambios y la capacidad adaptativa de la empresa. Las mismas se refieren al concepto de organización, que se reconoce como sistemas abiertos al entorno con el cual se efectúan transacciones de intercambios. Ella cuenta con una cultura organizacional distintiva, que se basa en sus valores, creencias, costumbres e incluso tradiciones. Para que efectivamente un proceso de cambio tenga éxito es imprescindible impactar en esas variables, es decir modificar ese conjunto estructural que le da la verdadera identidad a la empresa. Justamente, cuando uno o varios aspectos de la cultura entran en crisis emerge la necesidad real de generar un proceso de transmutación creativa. Son fuerzas internas y externas que impulsan las transformaciones de alguna o algunas partes del organismo empresarial. Las exógenas provienen de la presión que ejerce el medio ambiente externo, mientras que las endógenas surgen de los requerimientos de modificaciones estructurales y del comportamiento interno que se convierte en tensiones o conflictos organizacionales, sean estos potenciales o reales, que se deben atender.
El proceso del DO presenta con un conjunto de objetivos esenciales. Según I. González (2008) se pretende la reeducación de la empresa que le permita ser flexible con capacidad de auto renovarse. Es decir, que muestre un sistema viable y capaz de adaptarse. Asimismo, se pretende la optimización de las interrelaciones organizacionales. Ello es realizable por medio de mejoras continuas que hagan posible el fortalecimiento de los sistemas estables de la institución o sus cuadros básicos, así como de sus elementos temporales. De modo adicional, también se propone la integración de los equipos de la institución, la racionalización de los recursos y la eliminación del re trabajo. Ello significa el desarrollo de espíritu colaborativo entre los componentes del ente y abandono de la competencia interfuncional que consume tiempo y esfuerzo en acciones que destruyen valor. Otro aspecto que se procura alcanzar es el afianzamiento de la negociación y manejo de conflicto que es elemento medular para el logro de los acuerdos significativos. Sumado a todo esto se tiene el deseo de lograr gracias al DO la gestión de la comunicación e información que facilite la toma de decisiones.
La implantación de un proceso de DO exige, de acuerdo con I. González (2008), del recorrido de tres pasos. El primero es la RECOLECCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN. Con ello es posible contar con las dimensiones iniciales de la problemática que se desea tratar. En esta instancia se seleccionan los métodos, las técnicas y los instrumentos idóneos según la naturaleza de los datos que se deben recabar. Se pretende determinar el conocimiento suficiente para describir el sistema organizacional, los elementos interrelacionados y los aspectos relevantes del objeto de estudio o evento problemático. El siguiente paso lo constituye el DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL propiamente. Para ello, se efectúa el análisis e interpretación de la información que se obtuvo con anterioridad. Aquí se precisa la preocupación, falencias y debilidades, junto con las consecuencias de las mismas. Con ello es factible establecer prioridades que permitan el diseño del plan de intervención. Por último, se procura la INTERVENCIÓN FORMAL en la empresa con el propósito de generar los cambios que esta compele. Ahora bien, con ello no culmina el proceso, debido a que el DO es un continuo que se realimenta de modo constante y que obliga a repetir el ciclo cuando sea conveniente.
Referencias bibliográficas
Collerette, P. (2001). La planificación del cambio. Estrategias de adaptación para las organizaciones. México: Editorial Trillas, S.A. de C.V.
González, F. (2005). Liderazgo, motivación y cambio en la escuela. En F. González (Dir.). Gestión de calidad en la organización y dirección de centros escolares. Madrid, Ministerio de Educación y Ciencia, Secretaría General Técnica.
González, I. (2008). Desarrollo Organizacional: aspectos conceptuales y evolución histórica. Dirección de Investigación y Postgrado. Universidad Nacional Abierta.
Hodge, B. J., Anthony, W. y Gales, L. (2003). Teoría de la organización. Un enfoque estratégico. 6ta Ed. Madrid: Pearson Educación, S.A.
Sáez, F; García, O; Palao y Rojo, P. (2006). Innovación tecnológica en las empresas. Capítulo número 2; Teoría general del entorno. Madrid: Universidad Politécnica de Madrid (UPM). Recuperado de: http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/2%20-Teor%EDa%20general%20del%20entorno.pdf.
Velásquez, F. (2002). Escuelas e interpretación del pensamiento administrativo. Estudios Gerenciales, abril-junio, N° 083, pp. 31-55. Cali, Colombia. Universidad ICESI.
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