¿Por qué fracasan los procesos de cambio en las organizaciones?
Esta pregunta es respondida por John P. Kotter (1997) quien ofrece ocho causas que explican el fracaso de los procesos de cambio que ocurre frecuentemente en las organizaciones. Dichas causas se mencionan en la siguiente lámina:
La primera es permitir el exceso de complacencia. Esta situación corresponde a que, quienes tienen la responsabilidad de liderar los cambios no cuentan con el sentido de premura. Es decir, le restan importancia el proceso de cambio que se intenta llevar a cabo, postergando decisiones fundamentales para que el mismo ocurra. Generalmente, defiende su zona de confort. En otras oportunidades, parten de la idea de que esos cambios no son necesarios debido a que la organización en el pasado ha obtenido buenos resultados con el modelo actual. Piensan que esos logros pasados asegurar el futuro de la organización.
Otro elemento que afecta los procesos de cambio es no crear coaliciones conductoras. Se requiere para el éxito de cualquier intento de cambio el apoyo de los máximos niveles de la organización. Un apoyo real, motivador. Es necesario contar con un liderazgo fuerte, convencido de la necesidad de esos cambios. En tal sentido, es importante contar con un equipo multifacético, con experiencia y con suficiente apoyo institucional, que pueda enfrentar los diferentes foco de poder interno que intenten entrabar el proceso de cambio. Ese equipo debe contar siempre con personal directivo que sustente un poder real.
Otra fuente de fracaso es que se subestima el poder de la VISIÓN. La visión da sentido de dirección a la organización, marca a donde se quiere llegar. Esa visión orienta el proceso de cambio y apoya la toma de decisión que se necesita pare llevar a cabo el mismo. La visión genera energía, permite alinear al personal en torno a cómo quiere que se transforme la organización. La visión es un factor de inspiración para la gente. Sin embargo, esa visión debe ser construida entre los miembros de la organización, debe ser sensata, debe ser compartida y respetada por todos. Un proceso de cambio sin una visión que realmente amalgame a la organización, está condenada al fracaso, debido a que la misma carece de una dirección coherente.
La falta de comunicación de la visión, propende al fracaso de los procesos de cambio. El diseño de una visión organizacional en los cenáculos de cúspide tiene poco efecto entre los integrantes de la organización. Es un texto de buenos deseos que adorna las paredes de las oficinas. Entonces, como se ha dicho esa visión debe ser construida entre los componentes de la organización. Pero, además de ello, debe ser comunicada, debe ser internalizada. Debe formar parte del ADN institucional. Las
personas deben creer en esa visión y en el cambio que ella motiva. Por tanto, la constante comunicación de esa visión es fundamental para mantenerla viva.
El permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión es factor que afecta cualquier intento de cambio. Todo proceso de cambio implica una visión distinta, una nueva dirección. Sin embargo, el logro de esa nueva visión se puede enfrentar a obstáculos asociados por ejemplo a la estructura organizacional, los sistemas de compensación, directivos importante que ven en riesgo su posición y se oponen directa o indirectamente a los cambios. Personal con poca facultad para actuar a pesar de haber aceptado la nueva visión.
El no dar lugar a triunfo de corto plazo dentro del proceso de cambio, es otro factor que atenta contra el éxito del mismo. Los procesos de cambio tienden a ser de larga duración. Pueden tomar años, lo cual atenta con el factor motivacional de quienes están involucrados. Pensar que el fruto de un gran esfuerzo que exige cambiar un estado de cosas es de largo plazo, tiende a desestimular la lucha, lo cual acarrea que cualquier avance preliminar desaparezca en el corto plazo. Generalmente, las personas quieren obtener resultado en el corto plazo. La impaciencia es un elemento determinante el los grupos humanos. Por tanto, los proceso de cambio debe dividirse en segmento de corto plazo, de 6 a 18 meses (Kotter, 1997). En ese lapso debe generar pequeños triunfos, que permitan motivar al personal. Esos logros deben traducirse en recompensas, reconocimiento y promociones.
Puede ocurrir que los lideres del cambio procedan a cantar victoria demasiado temprano. Ante cambio evidentes de corto plazo, piensan que se ha logrado el propósito establecido. En tal sentido, bajan la guardia y disminuyen el esfuerzo y el interés por implantar todos los cambios previstos. Ante las primeras mejoras, dan por concluido el proceso, dándose por satisfecho, sin darse cuenta que esos logros son efímeros y reversibles, debido a que no impactan de forma permanente la cultura organizacional. Según Kotter, los cambios perdurables tardan en consolidarse de 3 a 10 años.
Por último, olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa. Los cambios exitosos y perdurables, son lo que se internalizan por la gente y forman parte de su cultura corporativa. En tal sentido, es necesario que transcurra un tiempo prudencial, periodo en el cual los líderes del cambio deben estar alerta ante cualquier desviación de las mejoras alcanzadas.
Todos los líderes de cambio, así como sus equipos deben estar atento ante estas circunstancia con el fin de actuar en consecuencia. Ello debe ser parte de un plan estratégico que agregue valor a la organización.
Otra fuente de fracaso es que se subestima el poder de la VISIÓN. La visión da sentido de dirección a la organización, marca a donde se quiere llegar. Esa visión orienta el proceso de cambio y apoya la toma de decisión que se necesita pare llevar a cabo el mismo. La visión genera energía, permite alinear al personal en torno a cómo quiere que se transforme la organización. La visión es un factor de inspiración para la gente. Sin embargo, esa visión debe ser construida entre los miembros de la organización, debe ser sensata, debe ser compartida y respetada por todos. Un proceso de cambio sin una visión que realmente amalgame a la organización, está condenada al fracaso, debido a que la misma carece de una dirección coherente.
La falta de comunicación de la visión, propende al fracaso de los procesos de cambio. El diseño de una visión organizacional en los cenáculos de cúspide tiene poco efecto entre los integrantes de la organización. Es un texto de buenos deseos que adorna las paredes de las oficinas. Entonces, como se ha dicho esa visión debe ser construida entre los componentes de la organización. Pero, además de ello, debe ser comunicada, debe ser internalizada. Debe formar parte del ADN institucional. Las
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El permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión es factor que afecta cualquier intento de cambio. Todo proceso de cambio implica una visión distinta, una nueva dirección. Sin embargo, el logro de esa nueva visión se puede enfrentar a obstáculos asociados por ejemplo a la estructura organizacional, los sistemas de compensación, directivos importante que ven en riesgo su posición y se oponen directa o indirectamente a los cambios. Personal con poca facultad para actuar a pesar de haber aceptado la nueva visión.
El no dar lugar a triunfo de corto plazo dentro del proceso de cambio, es otro factor que atenta contra el éxito del mismo. Los procesos de cambio tienden a ser de larga duración. Pueden tomar años, lo cual atenta con el factor motivacional de quienes están involucrados. Pensar que el fruto de un gran esfuerzo que exige cambiar un estado de cosas es de largo plazo, tiende a desestimular la lucha, lo cual acarrea que cualquier avance preliminar desaparezca en el corto plazo. Generalmente, las personas quieren obtener resultado en el corto plazo. La impaciencia es un elemento determinante el los grupos humanos. Por tanto, los proceso de cambio debe dividirse en segmento de corto plazo, de 6 a 18 meses (Kotter, 1997). En ese lapso debe generar pequeños triunfos, que permitan motivar al personal. Esos logros deben traducirse en recompensas, reconocimiento y promociones.
Puede ocurrir que los lideres del cambio procedan a cantar victoria demasiado temprano. Ante cambio evidentes de corto plazo, piensan que se ha logrado el propósito establecido. En tal sentido, bajan la guardia y disminuyen el esfuerzo y el interés por implantar todos los cambios previstos. Ante las primeras mejoras, dan por concluido el proceso, dándose por satisfecho, sin darse cuenta que esos logros son efímeros y reversibles, debido a que no impactan de forma permanente la cultura organizacional. Según Kotter, los cambios perdurables tardan en consolidarse de 3 a 10 años.
Por último, olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa. Los cambios exitosos y perdurables, son lo que se internalizan por la gente y forman parte de su cultura corporativa. En tal sentido, es necesario que transcurra un tiempo prudencial, periodo en el cual los líderes del cambio deben estar alerta ante cualquier desviación de las mejoras alcanzadas.
Todos los líderes de cambio, así como sus equipos deben estar atento ante estas circunstancia con el fin de actuar en consecuencia. Ello debe ser parte de un plan estratégico que agregue valor a la organización.
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